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老板是怎样炼成的(拾一)

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第36节:借虚拟变“效益”

  今天我们正处在竞争异常激烈的社会,企业的优胜劣汰加快,顺者昌、逆者亡,不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展,就必须不断创新。只有创新才能使自己企业充满生机活力;只有创新才能使自己的企业改进不足,增加自我发展的优势;只有创新才能在微利时代永葆财源不竭。 


  创新的内涵极为丰富,它不仅包括技术、产品,也包括管理模式、营销决策、经营理念等多方面的创新。创新方式也是多种多样的,如用途创新。典型的新用途创新是发泡技术。发泡技术最早用于面包,后来美国商人用于橡胶--橡胶海绵;德国商人则制成泡沫塑料;日本商人用于气泡混凝土、制成浮游香皂等。他们的共同点,都是将发泡这基本的技术迁移到其他产品的用途上,结果让他们都发了专利创新财。 


  创新不仅能让企业在微利时代快速发展,而且有时运用、利用得好还能挽救发生危机的企业,使其走出低谷,迈上快速发展之路。 


  只有小学文化的四川农民周兴和,1990年在一个展览会上买了一项专利技术,办了一个小建材厂。由于买来的技术含量不高,产品很难打开市场,企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面,周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象,将它研制成高档的建筑材料。经过3年多的研究,1997年周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆问题,因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年,他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖,1999年他的“秸秆隔墙板”在成都销售收入达3000万元。他的创新,不但救活了他的建材厂,还使他的产品走向了世界。 


  生存就在于不断创新,创新是为了更好地生存。对小企业来说,创新则是为了更好地从微利中突围,从而赢得暴利。 


  微利时代行之有效的商业方法三 


  --共享资源,借虚拟变“效益” 


  获利要领:虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案或对外承担一项产品任务,在对关键性资源控制的前提下,根据需要选择不同地区的企业共同完成,并在整个过程中实行并行管理。 


  获利关键:如今,对于许多创业者来说,常常是缺乏大量原始资金,或者无能力建成现代化大规模生产线,或者没有成套的营销体系等,造成抱着发明、创造、新项目、新创意等“金娃娃”却伸手讨饭的情况。而虚拟企业则可以在没有真实的物化的生产及营销体系的情况下,凭核心竞争力即可以是无形资产的优势,也可以是产品市场空间大的优势,还可以是产品及企业因为拥有先进科技成果而具有的科技优势等等,就可以寻求到银行的贷款、相关企业的联合并由此迅速崛起。 


  拆招解招:虚拟企业的管理其实就是核心竞争力的管理。因为,企业核心竞争力的选择与培养是一个长期过程。要根据顾客认可的基本利益选择核心能力,区分比较优势与核心能力,有时还需要跳出原有产品的局限,在新产品联合开发、科技合作上将企业升华。而只有在增强吸收能力、创新与整合能力和延伸能力的基础上建立起来的虚拟企业,才能保证企业的核心竞争力不断提升。 


  小礼品品味资源共享:如今,几乎每一个创业者都在反复思考这样一个问题:什么样的公司更适合我?为谁干能够更快更好地实现自身的价值?我自己这个“软件”(专业、学识和成果)在哪里能够实现兼容? 


  一位名叫奥利维尔·齐通的法国青年,他的公文包里装着一项发明,这项发明曾得到法国电视台的报道,如果实施一定会使他发财致富。他的包里还装着两年前就已经做好的创建公司的计划书。但他呆在法国,这两个文件只能是躺在他的公文包中。于是,他跑到了美国硅谷,在那里找了一间办公室,起草了文件,筹集了资本,没出一个星期就办起了自己的公司。如今这家公司即将上市。他的科技产品称为奥普里奥电话,与他的公司同名。这项发明让电脑用户得以利用互联网,花很少的钱(或者免费)打长途电话。 


  实现资源共享,从个人的角度说,可以像奥利维尔·齐通这样找一块“埋人的黄土”;从企业的方面出发,就常常是“用黄土埋人”。于是,借助外脑的事越来越多。而所谓借助外脑,绝不是搞个“影子公司”和“猎头”那么的简单。 


  杭州的苏红1998年时开了一家礼品店,每月从广东进货。刚刚开店的时候,因为商品的样式很新颖,所以虽然价格不菲,但销量一直都不错。不过这样的好日子没过多久,2000年10月开始,苏红的礼品店生意越来越淡。原来她开店的一条街上一下子冒出了七八家礼品店。客源分流还在其次,价格竞争使得苏红的毛利润空间骤然从原来的60%一路降到了20%。减去成本和成本分摊后,利润已经不足8%了。苏红一度想关掉店铺。 


  2001年时,苏红经人介绍认识了谢靖,美术专业毕业的谢靖当时在一家儿童出版社做美编。一天谢靖对苏红说,现在随便往实用的商品上印上个卡通或小动物的图案,就特别受欢迎,不如在这方面动动脑筋。积压了大量货品的苏红此时已经没有别的办法了,决定就按这个方法试一次。于是,她与谢靖一起将库存的商品一一摆弄、挑选,最终选中了一种彩色外壳的保温杯。谢靖拿着保温杯回家,琢磨了两天后,设计了很可爱的图样,图样上是一对线条极简单、形态亲密的卡通狗。图样设计好后,两个人找到了一家不太景气的塑料加工厂,花了800多元,让工厂将手中积压的400多个保温杯印上了卡通狗的图案。 


  保温杯加工好后,苏红在店门口制作了卡通狗图案的宣传板,并以每个38元的价格出售。果然效果不错,第二个星期开始,竟然就有人找上门商量批发了。积压了一年多的保温杯,仅用了2个月的时间就销售完了,而且利润增加了很多。 



第37节:“虚”出来的暴利

  苏红看到这是一个很不错的方法,于是,她与谢靖一起再次挑选了一批彩色塑料的烟灰缸、镜框等,很快制作出了卡通狗系列的成品,并且在店铺门口打出了独家货源的字样。苏红的店铺生意马上红火了起来。到2002年年底时,苏红的礼品店已经成为了卡通狗系列的批零兼售的店铺,利润也从先前的不足8%再次增长到了40%左右。 


  到2003年时,苏红干脆专门组建了一个设计工作室,聘请了4个专业设计人员,对礼品进行再设计,然后拿到附近的小加工厂进行再加工。苏红之前根本不敢想象,一个小礼品店就这样成为了她的聚宝盆,每年有30多万元的收入。现在她明白了,自己赚到的其实正是资源共享的利润。 


  “虚”出来的暴利:当今的企业界与咨询策划业,人们用得最多的一句话恐怕就是“资源整合”了。何谓资源?人力、物力、财力、时间、知识等皆是资源。资源不分有形与无形,资源无处不在。但在日常生活和企业的经营活动中,不少人都在有意或无意地浪费资源,或者对身边的资源熟视无睹,让机遇白白地流逝。 


  资源整合的工夫,就是不能让资源流失,不仅如此,它还要将各种有一定联系的和没有联系的资源,在一定的经营思想支配下,有机地“整合”到一起,让其产生乘数效应。比较常见的例子是:制造业中的产、供、销一条龙服务,服务业中的吃、住、玩一条龙服务,都是有意地将供应链上各个环节的资源“整合”在一块,从而产生良好的经济效益。当今世界,各行各业之间、各个职能部门之间是互动的、声气相通的,那种令资源处于零散、分割状态的想法和做法都极端不明智。 


  对于中小企业来说,所谓的借虚拟变“效益”其实是一种很实用也很易操作的招数。在江浙一带,也成为了很多人迅速致富的方法之一。其要领就是抛开了以往的固有观念,即如果要自行设计某个产品,就首先要有大资金量,要有厂房,要有设备。要有原材料等等。显然,这些先决条件是绝大多数小企业创业者难以企及的。即使这些条件都具备,生产技术如何解决?产品销售如何保证?一系列的问题最终将原本需要依靠短、平、快迅速起家的创业者拖到了一个庞大的系统工程中。 


  实际上,苏红从微利中顺利走出并赢得暴利的案例证明了一点,那就是越是小企业越要学会寻找并利用资源,学会共享资源,并且借助资源共享获得更高的利润。就如微软把自己“套牢”在Window上,它就在全世界范围内实现了资源共享。有谁能为这种产品拿出更新的成果,比尔·盖茨就聘用,给你实验室,给你发工资,给你股权证。如果有一天你已经脑力枯竭,再没有什么建树了,也用不着看谁的脸色,自己安静的走开就是了。这辆类似公共汽车的微软,被“虚拟”了。 


  又如,1994年,一种新型宽体客机波音777问世。这架客机由美、英、法、加、日等国大公司的34个工作小组共同完成,整个过程完全在网络上进行。依靠网上信息的充分交流和计算机仿真技术的应用,各零部件之间拟合度十分地精确,组装中没有出现一次返工,既大大提高了功效,又取得了良好的质量效果。这种基于项目的虚拟企业,其目的在于共同承担高额投资,分散风险,降低成本。 


  更直接的例子是耐克公司。作为一家生产运动鞋的厂商,它却连一家工厂也没有,而是集中公司资源专攻产品设计和行销,生产则委托给人工成本较低的新兴国家代为加工生产,从而可以很快反映市场变化,保持高强度的竞争优势。这类虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案或对外承担一项产品任务,在对关键性资源控制的前提下,根据需要选择不同地区的企业共同完成,并在整个过程中实行并行管理。 


  微利时代行之有效的商业方法四 


  --抢先机,得先机者得厚利 


  获利要领:举凡做生意的人都有体会:在市场上先人一步往往左右逢源,灵动异常,滞后一步则步履维艰,困难重重。而先人一步可分为两个层面:一是做在前面,二是想在前面。创业者要突围微利,就一定要是“先知先觉”的人,他们把市场中丰厚的“油脂”蚕食掉之后,给“后知后觉”的人留一杯羹。 


  获利关键:能不能抢占创业先机事关创业的获利能力。对于创业者来说机会无时不在、无处不在--变化就是机会。环境的变化会给各行各业带来良机,人们透过这些变化,就会发现新的前景。变化可以包括产业结构的变化,科技进步,通信革新,政府放松管制,经济信息化,服务化,价值观与生活形态变化,人口结构变化。 


  拆招解招:抢占先机的突破口其实并不难寻找,可以从“低科技”中把握机会,机会并不只属于“高科技领域”。在运输、金融、饮食、流通这些所谓的“低科技领域”也有机会,关键在于开发。也可以盯住某些顾客的需要就会有机会。机会不能从全部顾客身上去找,因为共同需要容易认识,基本上已很难再找到突破口。在寻找机会时,应习惯把顾客分类,如政府职员、菜农、大学讲师、杂志编辑、小学生、单身女性、退休职工等,认真研究各类人员的需求特点,机会自现。亦或者可以从追求“负面”中找到机会。所谓追求“负面”,就是着眼于大家“苦恼的事”和“困扰的事”。因为是苦恼、是困扰,人们总是迫切希望解决,如果能提供解决的办法,实际上就找到了机会。 


  创业成功在于抢占先机:一位日本人从菲律宾进口了一种在热带海中长大的虾--进口价格仅1美元,在日本把它们装入盒子,取名“偕老同穴”,这种既谈不上生产成本,也没有复杂工艺的商品,一下子就卖到260至270美元,而且供不应求。实质上,它不过是自幼从有隙的石头缝里进去,然后在里面成长为无法出来的雌雄虾,只得在石头里度过它们的一生。这位商人的高明之处在于,他敏锐地捕捉到这种商品可以为人们提供情感上的安慰,并附加其一种天才的创意:以这种爱情专一、从一而终的虾,作为永远美满幸福的结婚礼物送给新婚夫妻,从而想到了一般人们所想不到的地方而抢占了创业先机。 



第38节:见微知著的“生意眼”

  类似的例子,在中国创业企业中也有不少。众所周知,蔬菜的销售实在不是什么暴利的行当,而且由于近年来各地对蔬菜种植的重视,因此蔬菜的销售早已进入微利时代。这种情况下,从蔬菜中获取暴利还有可能吗? 


  1996年春天,邯郸的王山海在一本杂志的一个很不显眼的位置看到一个故事,故事说的是上海市有一位姓庄的老太太,退休在家没有多少事可做,那些来不及买菜的双职工经常请她帮忙,庄老太太为人热情,每次把菜买回去之后还要择洗干净,时间长了,人们过意不去,主动给老太太一些报酬。开始老太太不收,经大家一再解释,她便按份量收取少量的手续费。托她帮忙的人越来越多,后来这位老太太成立了一个“庄妈妈净菜社”,生意非常红火,一时传为佳话。王山海从这个故事中认识到:大千世界千姿百态,在这个缺乏标准答案的时代,人们的消费意愿、消费需求五花八门,层出不穷,而每一种新意图、新需要的背后,又都蕴藏着一个可以让人一展身手的新商机。能否与机遇撞个满怀,关键就看是否有见微知著的“生意眼”,是否能够敏感地去发现,并且紧抓不放,乃至借题发挥。 


  王山海萌发了学习庄妈妈的想法,他计划在邯郸市也开办一个面向工薪阶层,专门加工净菜的服务机构,找来几个朋友一商量,大家一拍即合。他们通过深入的市场调查进一步认识到,邯郸市是一座富有悠久历史文化的名城,是冀南地区的政治文化中心,有着丰富的矿产资源和发达的加工工业。随着人们物质生活水平的不断提高以及工作节奏的加快,如何尽量节省在厨房操劳的时间,已经成为许多家庭所考虑的问题。天天“下馆子”毕竟不是大多数人经济上所能承受,而且卫生状况总让人有点儿不放心。尤其是一些年轻的夫妇,烹饪手艺不高明,家中来了客人,切几盘熟食作凉菜还可以,炒热菜就犯愁了。切洗得干净齐整,配料齐全,价格适中的“方便菜”有着非常广泛的市场需求。几个志同道合的朋友一致认为,有消费需求就有商机。他们决定合伙创办一家公司,生产集“方便、味美、卫生、经济实惠”于一身的方便菜,下决心要在这个行业中闯出一条路来。 


  经过精心策划,他们给自己的公司起了一个乡土味很浓的名子--龙乡食品公司,把产品定名为“龙香菜”,让人一接触就耳熟能详。他们转遍了邯郸市的大街小巷,经过反复比较,选定一个工薪阶层居住比较集中的小区,租赁了一家下马的食品加工厂的厂房,门口挂起了一个写着“龙香菜”的大灯箱,亮堂堂地照红了半条街。 


  他们请全市有名的厨师拟定了上百个菜谱,经过严格考核,招收了60多人分别担任配菜师、择洗工和送货员。开业不久,他们的产品就在那个小区站稳了脚跟,不到半年,凭借一个普通、廉价、富有个性化的产品和服务项目,龙乡公司就创造出了一个红红火火的崭新局面。年底结账时,一起创业的几个朋友都舒心地笑了。 


  由于龙乡公司切中了市场脉搏,“龙香菜”的市场在那个小区四周开始了墨浸宣纸式的扩张。1997年年底,在邯郸市出现了大量的追随者,然而此时龙乡公司给后来者留下的只是一杯残羹。 


  “先机”来自理性思考:到底是什么才能创造意外的财富呢?最重要的已经不是技术和资本了,技术和资本等都可以外包,只有独特的创意,在“第一时间”把握创业机会是必不可少的甚至是至关重要的。“雅虎”的创始人提出一个互联网应用的新概念,于是使“雅虎”就像神话中的一粒种子一样,几乎在一夜之间成长为参天大树。 


  无数人看到苹果落地,但却只有牛顿能产生地心引力的联想。所谓的机缘凑巧或第六感的直觉,主要还是因为创业者平日培养的敏锐观察力,因此,能够先知先觉形成创意构想。管理大师杜拉克主张可以透过有系统的研究分析,来发掘可供创业的新点子。这种以科学方法进行系统化分析,进而产生大量创业点子,正是知识经济时代社会创业活力的主要来源。所谓经由有系统研究分析,大致可归纳为6种方式: 


  经由分析特殊事件,发掘创业机会。例如,美国一家高炉炼钢厂因为资金不足,不得不购置一座迷你型钢炉,而后竟然出现后者的获利率要高于前者的意外结果。 


  经由分析矛盾现象,发掘创业机会。例如,金融机构提供的服务与产品大多只针对专业投资大户,但占有市场7成资金的一般投资大众,却未受到应有的重视。这样的矛盾,显示提供一般大众投资服务的产品市场必将极具潜力。 


  经由分析作业程序,发掘创业机会。例如,在全球生产与运筹体系流程中,就可以发掘极多的信息服务与软件开发的创业机会。 


  经由分析人口统计资料的变化趋势,发掘创业机会。例如,单亲家庭快速增加、妇女就业的风潮、老年化社会的现象、教育程度的变化、青少年国际观的扩展等,必然提供许多市场机会。 


  经由价值观与认知的变化,发掘创业机会。例如,人们对于饮食需求认知的改变,造就美食市场、健康食品市场等新兴行业。 


  经由新知识的产生,发掘创业机会。例如,当人类基因图像获得完全解决,可以预期必然在生物科技与医疗服务等领域,带来极多的新事业机会。 


  虽然大量的创业机会可以经由有系统的研究来发掘,不过,最好的点子还是来自于创业者长期观察与生活体验。 


  微利时代行之有效的商业方法五 


  --差异化拉大利润空间 


  获利要领:差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段,来强化产品特点。因为降低成本终归是有限度的,但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。 



第39节:差异化思路

  获利关键:一般来说,在消费品领域的市场竞争总是十分激烈,以降价让利为主的价格战是竞争性行业商家普遍运用的竞争手段。但成功的企业总是能在这种情况下通过产品和市场创新、管理和组织创新,找到提高而不是降低价格、增加而不是减少利润、引导而不是误导市场,带领同行把竞争的注意力转向新产品开发而不是降价的发展之路,差异化战略是对这些活动的高度总结和概括。 


  拆招解招:面对国外跨国公司纷纷逐鹿中国市场的强大实力,和国内大企业纵横捭阖的咄咄气势,脆弱的中国中小企业在这险峻的市场夹缝中如何积极寻找自己生存和发展之路,已成为企业一直在探讨研究的重大课题。广告策划人叶茂中出的主意是:中小企业不要到大池塘里冒着吃不到东西还要被吃掉的危险,而是应到大鱼不去的小池塘里去找足以饱腹的食物。叶茂中的这个主意其实就是差异化战略。所谓差异化战略,就是企业经过调研向市场提供的独特经营方式,它具有个性化的优良的品质,和较强的利益内涵,是在竞争激烈的市场经济中,在产品同质化越来越普遍的情况下,向市场展示并获得市场认可的别具一格的经营战略。 


  从朱呈的糖葫芦看产品差异化:在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手,今天有一种产品在市场上畅销,明天就有同类产品出现在市场上来与你对抗,与你竞争,构成产品同质性的较量。在这种情况下,中小企业应该努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品,从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点,形成自己的产品优势,为自己的特定顾客提供特定的产品品种,表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。山东临沂朱老大集团董事长朱呈的差异化思路很值得借鉴。 


  朱呈曾是一家国企的普通女工,1997年下岗后,她在困惑中试探着自己的出路,她在任何人都不以为然的一串小小糖葫芦上,演绎出了一个令人心动令人惊讶的故事。为彻底摒弃一般冰糖葫芦的质感,朱呈把山楂果的核挖掉,采用巧克力、果酱、豆沙等原料做成夹心的糖葫芦口感极佳,还可以通过塑封、冷冻的办法在夏季出售,具有雪糕所不能达到特殊品味,投入市场后出奇地受到人们的喜爱。朱呈抓住机遇、扩大规模、迅速发展,先后在浙江、陕西、山东、河南等地创建了加工分厂,使糖葫芦的每年销售量达几千万支之多。很快发展起来的朱呈建起了大酒楼,而去那里就餐的顾客,都可以免费享受到赠送的冰糖葫芦,而这样的赠送又反映出了朱呈的差异化经营特色。在短短4年中,朱呈由一个普通下岗工人变成了拥有几千万元资产的且颇有名望的女老板。朱老大集团公司的一位负责人说:“我们做某些事情就要做得最好,做出自己的名牌。我们的糖葫芦在同类产品中首屈一指,我们的水饺获得12个国家高级营养师的认可,我们把一些商品已经注册了商标,成为深受消费者欢迎的产品。”差异化战略,就是你无我有,你有我精的特色经营,是经过细分后市场制胜的奇策。 


  从平安便利店看销售差异化:最近美国政府颁布了一条法规,对那些死缠烂打的电话推销说“不!”。电话推销的确是一种快捷方便的营销方式,在相当一段时间内对产品推销具有特殊意义。然而,当人们都在采取这种方式的时候,那么它就成了令人讨厌的聒噪和搅扰了。一位中小企业的经理非常苦恼地说:“每天推销产品的电话不下十几次,对工作和情绪影响很大,这样的推销方式烂透了!”因此,有些人一拿起电话听到又是推销的,连个“不”字都赖得说就把电话挂断了。这就是电话销售已经成了一种大众销售方式,没有了差异化可言的原因,它不被人们欢迎自然是情理之中的事了。市场营销也应该选择一套独特的营销方式,要努力发现和挖掘自己的优势和潜力,要从天时、地利,从消费者特殊需求的角度,找到营销的兴奋点,充分发挥自己的长处,最大限度地满足客户需求。北京东郊边缘上的一家便利店实行的销售差异化很是耐人寻味。 


  今年40多岁的小店经理田春鸣,原来是一家工艺厂的技术人员,1998年下岗后在家里呆了两个月就坐不住了,他想开一个零售店来维持生计。可是跑了大半个月也没有跑出个名堂,原因是在闹市区开一个店要花很大的一笔租金,一向靠工资生活的他没有那么大的本钱。他也曾想把自己的临街房子改造成一个小店,可是看看周围到处都是这样的店,开了也是白搭工夫,他看到那些小店主们闲得都快把脚翘到柜台上去了。市区看来是不行了,他就往郊区跑,他发现郊区南端的通马公路边上有几间闲置的简易房,周围是几个村庄,这里当时还没有公交车,交通很不方便。他骑着自行车在几个村子里转了转,只看到几家零零星星的小卖部,卖的都是些油、盐、酱、醋、卫生纸之类的“救急”货,不成气候,于是他决定在这里开一个便利店。 


  这几间简易房是村里建造的,第一年建成后就“三易其主”,第二年干脆无人问津了。田春鸣找村长商谈租房时,村长说你可以租3年,每年3600元。田春鸣考虑时间有些短,刚刚铺开摊子还没有暖热就得走人,那基础不是白打了吗?他向村长提出了8年的租赁,租金可以高一些。村长说现在城市发展这么快,我可保证不了这么长的时间。后来他们协商到国家用地拆除为止,每年租金是5000元。小店开张后田春鸣将那些油、盐、酱、醋等这些“救急”商品的价格略有下降,为的是让村里人有个可比性,而其他商品如电池、学生练习本等价格不但不降,有的还“略微”高一点,他说这些商品价格不很敏感。为了“巴结”客户,在交通不便的情况下,田春鸣特意在店里放一些信封和邮票,并且免费发送信件。为了向消费者坦明自己免费服务的项目,田春鸣做了一块黑板,上边写着:代买《北京晚报》,代缴电话费、水电费,代发邮件,代买本店没有的小商品。田春鸣说,他这些办法一下子把消费者拉到了自己身边,使小店逐渐红火起来了。后来房地产开发项目陆续在这里展开,外地民工一天天多起来,田春鸣就在小店里增加了胶鞋和一些耐用耐磨的工作装,安置了公用电话,并免费为民工代接电话,传达其亲友的来电内容,大大方便了民工的日常生活。他算了算,就近开工的工地上民工大约有上千人,这是一个规模可观的消费群体。田春鸣的店也由过去的一间,改为现在的3间,即使把整个货架全部开放,晚上到那里购物的人还是显得拥挤。田春鸣就是靠着这种差异化经营使自己壮大起来。他说,他现在看中了市区离物美与家乐福两大超市不远的一个地方,他要在那里开一个便利店,他将会为消费者提供更为便利特殊的服务,他自信他会成功的。他说沃尔玛就是由农村“包围”城市最后占领城市的,只要你给消费者提供的服务有特色,设身处地的为他们着想,把他们看作自己忠实的伙伴,你就会得到他们优厚的回报。当记者问到他如何与这些超市巨头竞争时,田春鸣神秘地说,他要把营业时间延长到晚11点,从时间上先取得优势;把销售区分为老年区、儿童区和其他销售区域,使老年、儿童这些特殊的消费者一进店,就很轻松地找到自己所需的东西。当然,他还将把已经成熟的免费为消费者提供方便的那些经验,在新店内进一步推广,并根据一些新情况,附设一些新的服务内容。“我们没有理由与他们(指物美、家乐福这样的超市)去冲突,我们完全可以在夹缝中发展自己。”田春鸣信心十足地说。 



未完待续



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