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老板是怎样炼成的(拾)

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第33节:变换一种核算方式

  微利时代行之有效的商业方法一 


  --抠成本,低价≠微利 


  获利要领:竞争优势有两种基本形式:成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要,因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。 


  获利关键:沃尔玛为什么能成为500强之首?人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加,类似“沃尔玛成功10法”、“沃尔玛制胜5诀”等等之类的“葵花宝典”,总会搅乱人们的视线,令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来,将西方管理科学奉为“圣经”,已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用“减法”,在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如,对沃尔玛,好像是高深莫测,显得高不可攀,但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字--廉。要做到这个廉特别简单,说白了就是变换一种核算方式。 


  拆招解招:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念上是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上,如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。 


  一分钱优势,赢来做不完的订单:日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本,然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的,并很快流行全世界。然而没过多久,由于广东生产打火机的价格优势,逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此,日本市场上的一次性打火机都是“中国广东制造”。 


  进入2000年时,湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段,没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势,在极短的两个月内,居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之,仅60天的时间,邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。 


  但是,压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价,而是换了一种计算方式。 


  事实上,由于激烈的价格竞争,邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场,老板们在与外商谈判时,各自为政,竞相压价,结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以“全军覆没”,完全是自己打倒了自己。这也难怪,这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业,又哪里知道谈判桌上的险恶! 


  不压价,竞争不过广东;一味地猛压价,又是死路一条。既要从价格上打败对手,又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意,于是14家出口企业联盟,并选出一个“老大”,以资本为纽带,将原来分散的生产企业,组成松散型的企业集团。通俗讲,任何生产企业均可与外商谈价格,但定价必须“老大”说了算,这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始,邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间--这个利润,广东做不到。广东要赚钱,惟有再抬高1分钱的价格,可这样外商又不买账了。在这种前提下,外商不得不与邵东人打交道。 


  一个打火机的利润只有5厘、1分钱,真的能制造“暴利”吗?当然能!这就是聚少成多的简单道理。2000年,邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年,仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支,利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支,利润200万元。 


  5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本,根据自身的实际运作成本来抠,而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算“微利创暴利”的这笔账呢?主要一点是邵东有得天独厚的生产条件--地租便宜、劳力集中,邵东仅占邵阳市1/16的面积,却有115万人口--是邵阳市人口的1/7。显然,劳动力密集的邵东最合适“玩弄”打火机产业。这种自然环境无疑制造了“一分钱优势”,那就是体现了劳动力资源优势。举个例子,夏天是打火机生产的淡季,邵东可以让部分员工回家务农,也可让部分员工“补休”,而广东却做不到这些。所以,广东打火机出口市场被邵东所取代,就不足为奇了。 


  聪明地抠成本,低价≠微利:其实,从成本中可以挖出暴利,很多人已经明白了这个道理,但是能够做到的人很少。什么是成本控制?仅仅是“降能节耗,减员增效”吗?如今,将成本控制简单地理解为“避免费用的发生或减少费用的支出”的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员,甚至尽力降低第一线工人的工资,认为成本已得到了控制。然而,问题也随之凸显出来:如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线,那么,这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢?如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降,但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡,那么,利与弊又该如何权衡呢?如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根,导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前,那么,企业岂不是成了“掰棒子的狗熊”,握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗?因此,有专家指出,这种“以成本论成本”的成本控制观已经落伍,企业需要重新去定义成本控制的概念。 




第34节:破坏性的创新

  在人人饥肠辘辘的午餐时分,几个粉领族有说有笑,走进广州天河区一家门庭若市的意大利料理店。如果你跟着走进店门,你可能很难相信自己的眼睛,因为菜单上清清楚楚写着:“米兰风味饭8元”、“地中海式海鲜焖奶油饭15元”,翻遍菜单,你很难找到超过20元的东西。聪明人应该已经开始怀疑,这家店的东西不是量很少,就是很难吃。但是在这家吃过饭的顾客都竖起大姆指,因为它有平民化的价格,产品却有不输专业意式餐厅的绝佳风味。 


  既然品质不输专业店,价位又便宜这么多(多达3到5成),顾客盈门自然不在话下,但老板真的赚钱吗?这家店老板的经营秘诀,说穿了就是“在维持品质的前提下降低成本”。这归功于创办人曹敬辉所导入的一套“把服务业的经营,融入制造业思维”的成本管理模式。 


  曹敬辉毕业于理工大学理工学系,在创办意式餐厅之前,曾经顶别人的茶楼来经营,但眼见收入每况愈下,决定转型。他查询资料,发现蕃茄、天然干酪以及意大利面条等材料的消费额比前年增长一倍。这些都是意大利料理中常用的材料,原本就对吃的东西很有兴趣的曹敬辉决定投入意式料理的经营,而且要让人人都能在不用顾虑荷包多寡的状况下轻松享用。 


  由于曹敬辉的理工专业背景,他一向很习惯于用数字分析经营,把效率带到自己的餐厅。例如,透过制造业的“工作分析”方式,曹敬辉把店内要忙的事分解成200种,写成一本“指示手册”,员工只要按手册操作即可,手册中包括了每道菜的调理成本分析、过去难以衡估的材料耗损信息的掌握,而通过对历史资料分析,曹敬辉也会故意把顾客容易“同时搭配着点”的几道菜设计在菜单的同一页,以提高每位顾客的消费额。在人力配置方面,他会特别注意地方上组织的活动,或是特殊节日,以安排最适合的店员或打工人数,把浪费减到最低。效率高固然好,但“厨艺”的部分该如何解决?曹敬辉把意式料理的方程式设定为:90%看材料、5%看材料管理、5%看厨艺,以对材料的重视弥补制作过程在“分解”与“效率化”后造成的减分。例如生菜沙拉有7种,但蕃茄、小黄瓜等材料的切法、装盘方式都设计得一模一样,通过最上面所放的虾等材料来变化。意大利面的肉酱,则设计为也可以用在饭或意式烩饭上。店内也不设套餐,完全让顾客就种类繁多的菜色依心情搭配自己喜欢的组合,享受个中乐趣。 


  制造业的做法固然较为枯燥,但被曹敬辉以新角度适度活用后,其成本降至了同业的3成,他又怎么可能不品尝到暴利大餐呢? 


  微利时代行之有效的商业方法二 


  --制造新鲜,破坏性创新 


  获利要领:很多企业越是存在于微利中,就越会过于讨好现有客户,不敢尝试新产品、新做法,结果反而造成利润每况愈下,市场上真正能博取广大商机的,往往是“破坏性创新”。 


  获利关键:难道处于微利中的企业从没想过改革?其实他们是落入了一个误区,即通常会更专注于研发更高级的产品,以讨好更高级的客户,求取高利润。实际上,当纯粹的产品性能提升,远超过客户的需求,这时如果推出价格较低、功能较简单,却贴近一般使用者需要的新产品,就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”,并且是最适合新兴小公司做的事情。 


  拆招解招:创新并不像许多企业人士想的那样,是一场风险难以预测的赌博。只要依据一些方法,就可清楚掌握创新的成果,成为企业永续成长、突破微利的动力。这些方法包括从管理架构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。 


  瑞士军刀与王麻子剪刀:维氏瑞士军刀堪称刀具制造的典范,它美观、锋利、实用,与瑞士钟表并称瑞士品质的经典代表。作为欧洲最大的刀具制造商,维氏瑞士军刀名冠天下,至今已有110年历史,它每年生产700多万件刀具和其他工具,75%以上的产品出口到海外150多个地区,所到之处,广受欢迎。 


  同样的历史悠久,同样的剪叉刀具,瑞士军刀的剑气逼人让人不由自主地联想到“王麻子”的落魄遭遇。由于竞争激烈,利润下降,导致亏损严重、资不抵债,曾经享誉全国的北京王麻子剪刀厂走上了申请破产之路。一个久负盛名的品牌就此陨落,300年的文化积淀,从苦心经营、极度辉煌及至惨淡维持,其中故事,让人感叹,个中是非,让人扼腕。 


  瑞士军刀与王麻子剪刀都是历史名牌,都是历史馈赠的宝贵的无形资产,都经历了百年风雨沧桑的考验,但如今,一荣一枯,一盛一衰,两相对比,分析得失成因,总结成败要素,或许可以给我们更多的启迪与反思。 


  二者的差距究竟在哪里?瑞士军刀虽以传统工艺起家,但110多年来从未原地踏步,它一直紧跟科学技术的发展步伐,始终致力于运用技术创新推动产品质量的不断提升。以15453型瑞士军刀为例,该刀由17个零件构成,具有32项功能,经过306道特定工序加工制成,而刀组重量仅有216克。就是这把小刀,浑身都是高科技细胞,美国宇航员在执行太空任务时,它是必不可少的随身工具,被宇航员亲切地称为“太空探险袖珍工具箱”。瑞士军刀的安身立命之道正是持之以恒的技术创新,因此有人说瑞士军刀“刀刃刀把和刀身,处处洋溢创新魂。”反观王麻子剪刀则不难看出,它仍旧停留于“一只风箱一把锤,一块磨石一只盆”的作坊式生产格局,一直延续传统的铁夹钢板工艺,虽然硬度、韧度都比不锈钢刀好得多,但其工艺复杂,成本高,外观档次低。归根到底,技术创新能力的严重不足,直接导致了王麻子产品陈旧落后、制作粗糙,百年来产品样式变化缓慢,产品质量停滞不前。 


  其次,在品牌产品的经营上,二者也有很大的差距。瑞士军刀从来没有“酒香不怕巷子深”的心态,其生产者非常注重市场需求,通过不断开拓市场,延伸品牌内涵,扩大品牌影响。今天的瑞士军刀除了传统军刀产品之外,还积极开发了厨房用刀、裁缝用刀、办公室刀具等市场领域,占有了大量的市场份额,为企业的生存与发展拓展了广阔的空间。“石刀木刀塑料刀,样样都有;餐刀剪刀办公刀,个个好用”,成为瑞士军刀有口皆碑的形象写照。不仅如此,瑞士军刀还尤其注重营造产品的高层次的文化内涵,使它成为一种名贵的礼品,更是把玩欣赏的收藏佳品。数届美国总统选择它作为白宫礼品;世界许多大公司、财团也用它馈赠贵宾与重要客户,就足以证明它的这个努力是非常成功的。再看王麻子剪刀,在经营上极其缺乏市场意识。因为自己是悠久品牌,所以“皇帝女儿不愁嫁”,坐店经营,等客上门,生产与销售严重脱节,不关注顾客的需要,不注意市场的变化。单一品种外加一副老面孔,怎能占据市场要地:好端端的无形资产,又岂能不消耗殆尽? 



第35节:要追求“新鲜”

  瑞士军刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇实际上正说明了一点,期盼新鲜、追求新鲜、享用新鲜是人们的一种普遍的心理,谁能巧妙地制造新鲜,谁就能赢得主动、吸引顾客、占领市场。 


  我们不妨看看两个成功的例子。例一,有一次,美国一家玩具公司的老板在散步时发现,几个孩子正在玩着一只非常丑陋的小甲虫,于是立刻来了灵感,决心研究一批以“丑陋”为特点的玩具,果然,这一极富创意的“新鲜”做法为公司赢来了空前的效益,他们研制的“丑陋玩具”在市场上一炮灯响。这以后,他们还不断研制出一批又一批的丑陋玩具,并使之构成了一个系列,牢牢地占领了玩具市场。 


  例二,曾有人研制出一种头上长草的娃娃,那娃娃的头皮里头埋有草籽,只要提供适当的温度与湿度,草籽就会长成毛茸茸的绿草--那细如发丝的小草鲜得可爱,绿得活泼。不仅长得快,还可以由人们修剪成他所喜欢的各种样式,如小平头、小分头、披肩发、小辫子等。果然,此种娃娃“新鲜”之极,一上市就引起了人们的热切关注,一时间购买者众,赞美者众,迅速风靡首都并成了京城一景。 


  可见“新鲜”的确是可以“制造”的,而且,谁成功地制造了“新鲜”,谁也就真的赢得了暴利。 


  反传统创新,突围微利:温州人叶进博大学毕业后,向家人借了50万元资金,在温州城区开了一家玩具批发公司。他选择玩具行业是因为玩具在温州是不引起当地商人注意的盲点。靠着批发的微利,第一年他就赚了200万元,还了父亲的50万元借款,留下150万元继续发展。4年后,他手里已经有了3000万元的资产,但他无法满足这种现状,于是,他一面做玩具批发生意,一面寻找新的出路。 


  一天,有个客户来进货时对他讲,你为什么不办一家玩具租赁店?他反问道,为什么要办玩具租赁店?客户说,我们在经营玩具时发现,经济条件差的家庭,面对日新月异的玩具往往力不能及;经济条件好的家庭虽然对小孩购买玩具舍得花钱,但由于小孩兴趣多变,过不了多久,所购的玩具就如同鸡肋--食之无味,弃之可惜。如果开一家玩具租赁店,既节约了成本,又可为不同家庭解决儿童玩具的处置和购买问题。有道理!这是一种心理需求,这种心理需求就是一个巨大的潜在市场。 


  第二天,他很早起床买好机票,飞往重庆、上海、广州、北京等地考察。在北京、广州考察的结果,使他大吃一惊:这里的玩具租赁店开一家火一家。不过,这些店都有一个共同的弱点,管理不规范,都是小作坊式的经营。汇集各路信息,他坚信这是一个很值得一干的产业。最后在家里花两个月的时间写出了详细的策划方案。有了策划方案.下一步就是按图纸施工了。 


  第一步是选择公司地址。父母亲建议他就在温州干,朋友们建议他到上海去,他却选择了武汉。其理由有三:一是武汉九省通衢,办连锁店易于向全国辐射;二是武汉没有玩具租赁店,是空白点;三是武汉是一个内地城市,消费观念稍落后于北京、上海。玩具租赁在武汉能成功,那说明在北京、上海也能成功。 


  叶进博从温州带了8万元现金,单枪匹马地来到武汉,选择了不在闹市、也不邻街的武汉市总工会3楼一个50平方米的单间作为展示厅。这里租金便宜,又有一个天然优势:旁边是市青少年宫,楼下是一个儿童培训中心。2001年12月1日,他的公司正式开业,取名“智慧鸟玩具租赁公司”。全公司职工只有3人:一名玩具维修工,一名接待员,还有一名就是经理兼推销员的他。公司的营销方式是发展会员制,即每个会员交200元,就能保证1年之内免费享受这里的2000多种玩具。 


  叶进博的公司是否能成功,第一家玩具租赁店是关键,第一家成功了,就可以按照第一家的模式,复制若干家玩具租赁店,形成玩具租赁连锁店。两个月下来,他的样板店卖出了520张卡。每张卡是200元,进款10多万元。有了样板店的成功,叶进博立即打出加盟连锁的旗号。武汉常青花园的一个客户得到信息后,主动登门拜访叶进博,咨询加盟事宜。叶进博首先带着他参观“智慧鸟公司”的展示厅、销售部、消毒部、维修部等各个部门,然后,把玩具租赁店如何赚钱的6大技巧向他和盘托出。经叶进博一番讲解,加盟者觉得照叶进博的方法去做,肯定大有钱赚,当场与“智慧鸟”签订了合同,经1个月的运转效果显著。一家加盟者的成功,引来上百家加盟者的兴趣,在随后的几个月里,“智慧鸟”公司的咨询电话一个接一个,只用了1年多的时间,叶进博在全国发展分店1000多家,发展分公司80家。 


  当然,玩具租赁店并非叶进博的目标,他的目标是在全国开4000家店,这样就等于拥有了4000个店为平台,很多非玩具商品也就可以通过这个网络推销出去。假如叶进博为某厂家代理儿童书包,通过他的4000个店,一个店每天只卖一个书包,就是4000个书包。这其中的暴利自然不必再多说了。这种反传统的创新显然是突围暴利的一大利器。 


  创新带来暴利的例子还有很多,瑞士素来就有“钟表王国”之美称,在世界称雄有200多年的历史。可是到了1979年,日本人称:日本钟表的产量已超过瑞士!后来居上的日本让瑞士丢尽了脸。瑞士钟表在哪里出了毛病?本来,电子表是瑞士人最早发明的,但是由于自以为有着精湛技艺的瑞士制造商对电子表却不屑一顾,认为生产这种手表要更新设备,再者这小玩意儿又利薄能成什么气候?他们宁愿继续生产机械表,他们太迷恋自己几百年来沿袭下来的传统,以致无力自拔。日本人却敏锐地发觉了电子表的市场前景,一剑封喉,只轻轻地一击,瑞士就失去了昔日的威风。 


  当然,瑞士人并不甘心将老大的宝座拱手让给他人。1980年,瑞士人开始打响反击战。首先是利用其技术优势,将电子表不断地改良,研制出了比日本人更精确更细小的电子表,以狙击日本人的进攻,另一方面,加强了对高档表的开发,这是日本人在当时所不能涉足的领域。从高、中、低档产品线全面出击,经过围攻,终于夺回了老大的宝座。 



未完待续


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