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《大败笔》营销经典失败案例 (完结)

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第20节贪大求全:三九不归路


  2004年5月16日,国资委党委书记李毅中在三九集团宣布,掌舵三九集团近20年的赵新先因98亿元的债务问题被正式免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长。同时,由原中国通用技术集团常务董事、副总经理孙晓民担任三九集团党委书记、总裁。分析人士认为,赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。从此,三九集团作为医药的旗舰品牌,结果了赵新先时代。

  1985年,赵新先带着几名大学生,从南方医院脱离出来,创办了南方药厂。到1991年底,三九的销售收入达6。39亿元,利税近亿元。

  截至2003年底,三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2004年,三九医药一季度主营业务收入及净利润均同比下降近218%。在银行、市场与企业业绩的多重打压下,集团总裁赵新先无奈“下课”。

  近20年的打拼,似水流年之间,目睹着一个“国企”的兴衰史,从它那曾经耀眼的辉煌看过去,三九,败在哪里?

  当爱立信、阿尔卡特等国际巨头纷纷剥离新业务回归主营业务的时候,三九逆时代大潮而上,几乎是剥离了主营业务,于是——

  三九集团上演多元化经营完全攻略(失利指数:★★★★★)

  九集团以南方制药厂为核心,医药的制造和销售一直是三九的优势,三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品,正是这些名牌产品使三九名声远扬,从而确立了三九品牌的名牌地位。1995年底,“999”品牌价值已达34。17亿元人民币。

  南方制药厂1987年创利税178万元,1991年增加到9800万元,1994年增加到4。6亿元。但到1995年,它的利税已降为4。38亿元,虽然是由于受到宏观环境的影响,但不可否认多元化经营分散了南方制药厂的精力和资源。

  从1991年到1996年底,三九集团已参股控股了许多相关产业的企业,包括医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业等,初步形成八大产业并举的局面。

  靠大规模的并购,三九集团在资本经营上取得辉煌的业绩,但这种多元化经营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。

  三九集团从1991年开始实施多元化经营,通过收购、控股先后兼并了数十家企业,经营领域迅速拓宽,形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业等八大产业并举的格局,总资产亦由1991年的16亿元迅速膨胀为1996年的70余亿元,5年间增长了4倍多,实现了资本扩张的目的。但是,面对众多企业的加盟及经营领域的拓展,而这些企业所在的行业又缺乏关联性,三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业,不得不调出大量资金、人才,致使三九不能集中精力加强医药行业的经营,不能及时进行新产品的开发研制和生产。任何产品都有生命周期,如果不能及时有效进行产品的更新换代,随着其他企业的进入,势必对其形成威胁,从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从1997年开始,三九渐渐感到经营吃紧,效益下降,不得不放慢扩张的节奏。

  事实上,在赵新先最拿手的资本运营上,从一开始就出现了超越企业三经营边界的多元化扩张综合症,“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行业发展都出现了巨大的失误和损失。

  对于壮大了的三九集团为什么不好好做好主业,却是四出扩张,外界普遍不能理解。赵新先对此的解释是,三九集团并不够大,它现在还是个儿童。赵举例说,截至2001年底,三九集团的总资产是186个亿,销售收入80个亿。但它的市场规模只有全球制药工业第一名的3%,美国第一名的5%。

  在这一思维方式下,三九集团继续扩张,且横跨汽车、旅游、房地产等多种行业。但体重越大,摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损失就有约6000万元,在太原洗衣粉厂投资损失也有约7000万元。最后赵新先在接受有关媒体采访时不得不承认,三九集团并购的医药企业成功率是70%,而非医药企业成功率只有50%。

  50%的并购成功率意味着什么?有一半的钱打了水漂!军人出身的赵新先就像那位只知道推进的巴顿将军一样,将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。

  20世纪70年代,美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择,美国的大型企业也从80年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率,不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。

  动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上,可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设置障碍,可以提高企业的应变和快速反应能力,降低风险,缩短时间和节省投资;最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下,适当进行战略性收购,兼并一些相关企业,可以在合理安排资源,实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时,得到健康发展。

  但是,有一个最根本的矛盾是,怎样处理好主营业务和新增业务的关系。像三九这样丢了西瓜捡了芝麻的,其多元化的触角越长,就越是将自己拖向失败的深渊。

  全美国的制药厂总共才有30多家,而我国却有3000多家。当本土医药企业应该在资源整合上进行理性思考的时候,“旗舰”三九却走着一条事与愿违的路——

  三九集团丧失理性的企业扩张(失利指数:★★★★)

  企业做大,然后做强,这个思路的科学性目前大家还在探讨。而在这里最关键的问题是,如果这种做大和做强是以“盲目”为特征,其结果怎样?

  1992年,三九集团的前身南方药厂与正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资组成三九正大药业有限公司。此次合资及其后的股权交易,让正处于资本原始积累期的企业一下子拥有了近9000万美元的巨资,这使得赵新先至今仍回味无穷。“开了一回资本运作魔力的眼”的赵新先开始在资本市场上四处出击。

  三九真正开始发迹始于1995年购并雅安制药厂。当时中药针剂市场潜力巨大,但是独立开发中药针剂耗资又太大。三九集团于是购并了国内最早生产中药针剂的雅安制药厂。随后,雅安三九创下了业绩增加几十倍的奇迹。尝到了甜头的三九集团在几年间又先后兼并重组了40余家制药企业,一跃成为国内药业市场巨头。

  资本、产品、市场,这三者之间有一种联系,因为联系,就必然有一种规律,这个规律就是,任何一个企业,如果放松产品研究与开发,如果不再拥有拳头产品,它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。这是因为,任何一种资本(包括资本运营),如果不是最终以产品为中心,它有什么“资本”呢?而任何一个市场,包括资本市场,无疑的是要以产品、企业和业绩为前提的。可是,就是这样一个最基本的常识,被三九忽视了。

  “中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”,是三九于2000年开始着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来时提出的口号,它似乎已经意识到了自己的问题。然而,在这样的战略转型中,一旦把握不好,企业刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来,就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。

  三九恰恰印证了这一点。据三九集团的统一说法,三九药业的资产负债率在90%以上。正是这些年围绕核心业务的扩张,掏空了腰包。围绕核心业务的扩张,不能说是发展战略有问题,但是核心业务的成长也是有过程的,绝非一日之功,不能依靠突击式的投入一下子武装起一个现代企业。而且投资也有一个市场的置换过程,大量的投资进去了,但是市场却不一定能在短期内置换出来。这都需要企业的理性思考。

  把三九,缺乏的恰恰就是这种理性。

  原来,通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产200多亿元。剥离副业后其总资产将骤降到100亿左右,在国内药业板块从排头兵的位置,落到了华源(上药集团的大股东)、华润的后面。老大的地位不保,这是一个莫大的刺激。于是,“输”了的赵新先强调“瘦身”后的三九必须转型。“中国最大的医药企业产值不过200个亿,才相当于美国史克公司的1%,差距十分明显。”赵说,如果按照老路子搞药品研发,“中国的传统制药企业将难以摆脱挨打的落后状态”。

  赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例,这家公司在掌控了零售终端之后对上游制造企业进行控制。“对于没有太多核心技术的国内制药企业,其优势不在技术,也不在研发,而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。”赵新先强调的这种壁垒,对三九集团来说,就是要从生产向营销、商业服务方向发展,向现代“沃尔玛”转型。

  因此,三九集团在2000年,推出了万家连锁药店计划,其意就是跑马圈地,控制终端,至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称,目前三九连锁药店在全国开有1000多家,年销售额10亿元。按照计划,三九集团将在5年后形成以市场营销为主的医药产业,年销售额在50亿元左右。

  赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望:“它将是三九集团的第一品牌。”

  从做药到做汽车做饮料等再到卖药,看来,三九是很难回到自己的起点了。问题还不止于此,从做多(多元化)回到做专(专业的连锁),扩张一直是三九永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车,从当初的不得不上路,不得不多元化,到如今要剥离上百亿非医药资产,将三九这家以生产中药为主的制造业集团转变成一家大型商业集团,赵新先脚下的路,仍然充满了危险。

  在危险中游弋的三九的最大危险是,它把每一个设想都看做是一个可以使自己成功的理想。在要做“医药沃尔玛”的同时,三九集团开始全力打造全球健康服务网:通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所,建立千家连锁的中医诊所;通过创建万家以999中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的三九连锁药店以及深入居民社区的健康服务站,实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络和三九中医诊疗网、三九健康网的“四网合一”。赵新先预言,三九集团只要在10到15年内打造出这一全球健康服务网,就一定能超过那些国际巨头。

  “500大企业综合症”——三九集团和赵新先步入了泥沼。

  三九,是一个产权怪胎。赵新先,没有“烂掉”的为数不多的红顶商人之一。也许是因为这样的根红苗正,三九的“速跑”就带有了刹不住闸的感觉——

  三九贪与求:缺乏助跑的起跳(失利指数:★★★★★)

  1986年南方药厂创立开始,到1995年年底,这9年时间被赵新先称为第一次创业时期,即三九胃泰创业;1996年开始,三九走上第二次创业之路,即三九集团创业,其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融、租赁等各种领域。然而,并不是所有涉及的行业都为三九所擅长,多元化“消费”的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”;

  第三个发展阶段,也就是最近两年提出要搞主营业务,搞专业化,其标志就是2000年开始提出并努力至今的三化即“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”,目标是建立中医药跨国集团。

  按辩证法的观点,包括企业成长这种最“物质”的事情,是允许“意识”的反作用的。但是,如果一味地按照决策人的主观臆测去行事,难免要走向反面。而如果这个决策人与这家企业其实并没有形成一种健康的运行机制,甚至在发展中处处遭遇“产权”这样的体制障碍,这种缺乏助跑的起跳,就是对贪欲的报复。

  关于三九集团的产权改革,据说是赵新先“想了10年”。但是,他既没有靠不断开发新产品靠增加实力来破解资本难题,也没有靠不断增长的企业实力来实现产权制度的改革。对于产权问题,赵新先想了不少法子,比如管理层收购,比如集团整体上市,但至今没有一个能付诸实践。

  赵新先也深知三九集团的症结所在:“第一,三九企业的体制还没健全。投资主体不是多元化,因此它现在还没有办法建立现代企业制度。产权不明晰、责权不到位,所以三九本身在体制上还不行。第二,体制上还不够完善。现在监督机制我认为比较完善了,比较到位了,但激励机制现在还没有。”在“管理年”活动中,三九集团加强了财务管理以及公司法人治理结构的规范力度,要求集团所有改制企业按《公司法》完善法人治理结构,并且将建立责权利统一、重大问题集体决策个人负责的领导体制提到了集团公司重要议事日程。三九集团的二、三级公司也开始推行创建知识从型企业战略之类的产权改革。然而,面临转型期的三九集团,有些东西却不是凭自己就能超越的,在集团层面的资本结构一直没动。

  赵是军人出身,这也被人看成三九集团历经多种挫折之后依然执著于并购路线的一种解释。三九集团由军队企业转型而来,下属也习惯了赵新先的领导权威以及党委领导一切。虽然拥有3家上市公司,但“集团所有的钱统一到公司的财务中心,怎么用钱党委开会讨论”。赵在分析占用上市公司资金一事时曾坦言,是这种管理方式导致了事件的发生。

  当一个没有在产权问题上走出困惑的企业,却在高速扩张中走出很远,其后果是什么?而赵新先之所以在企业发展上进行多次盲目乐观的尝试,在不断的失败中走向更大的失败,是不是因为那“家大业大失败点没啥”的理念在作祟呢?

  四处出击的三九在做了种种努力之后,最终还不得不回归药业主营;靠着放权的“三九机制”搞活的三九,最终却也不得不回过头来,重新解决机制上的问题。

  客观地说,多元化的扩张给三九带来生存空间的同时,也带来了巨大的银行贷款缺口。但对于借款500万起家、负债率本是100%的赵新先来说,他并不担心这个黑洞,他最惧怕的是三九不能从根本上解决出资问题,也就是产权及股份制改造的问题。

  “三九集团在发展过程中国家没有投入1分钱,主要都是靠自身的积累和银行的支持壮大起来的”。因此,在赵新先看来,通过收购发展起来的三九集团,面临资产负债率较高的问题十分正常。“事实上,运行中的三九企业集团是一个法人,但按照法律,它不是。但为什么这个问题到现在没解决,就是因为出资人的问题没解决。”赵新先希望国家能解决出资问题,让三九借集团公司注册的机会,来一次股份制改造和产权重组。

  他强调,如果三九的出资到位问题、名称问题、投资主体多元化问题解决了,那么三九的现代企业制度、法人治理结构也就建立了,公司的管理也就是董事会和股东大会,而激励机制、监督机制也就随之解决了。

  应该肯定的是,赵新先这一次的判断是准确的。然而,国家不仅不会向这个已经昭示出败迹的企业“出资”,更是不会容忍一个企业长期占用银行的资金不还。于是,“拿下”赵新先,成为调整三九的第一环。

  体制改革和企业进步必须同步,赵新先,懂得这个理儿,但为时已晚。而一个落后的管理者导致了三九整体的管理滞后,但却把最先进的资本运营理念挥舞在手中,最后是将企业带上了一条死路,这就是事情的全部。



完  结


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