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《大败笔》营销经典失败案例 (拾八)

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  • 商品名称:《大败笔》营销经典失败案例 (拾八)
  • 商品编号:ECS000797
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改革:

  在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后,我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向:

  一是在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”,就是将一个区域划成越来越小的块,每个小块由一个配送商负责配送,也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系,这一点是市场发展的大势所趋,一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分,并由不同的业务员负责不同的渠道,这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展,并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地,必须朝这个方向走!

  二是精简销售部门的架构,特别是要改革渠道部,渠道部里的人员进行分工,增设渠道经理职位,向渠道部经理负责,不同的渠道经理负责不同的渠道事务,以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括:计划、预算、控制渠道费用,策划、监控渠道促销,制定渠道事务工作流程,评估渠道业务员的工作,渠道开发,等等。

  三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的,除了碳酸饮料外,它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类,使业务员和配送商的工作进一步专业化,充分发挥各方面的优势,从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖!所致,而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了,原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。

  而接下来这个我亲身经历的真实案例,更使我加深了对这方面的认识。

  磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置,在全国的市场占有率维持在50%左右。2001年销售额约100亿元人民币。公司为了扩展产品线,推出了一系列新产品。2001年底,公司开始瞄准一个新的市场,它是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较详细的分析和判断:

  1。该市场容量很大,国内年产量在9000万吨左右,参考国外成熟市场,小包装面粉有可能占到其总量的5%;

  2。该市场没有真正意义上的品牌,处于低竞争状态;

  3。市场上现有产品的定价很低,属于简单加工类产品;

  4。该产品的供应商主要是以国有企业为主,其经营观念落后,没有任何有效的市场操作方法;

  5。产品包装以无纺布和纸包装为主。

  依我来看,这个描述基本没有错误,是客观公正的!也就是说它基本是正确的。

  再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略:

  一是定位:高定价(高于普通产品3~4倍)、高利润(35%)、高投入的开发路线;

  二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道;

  三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络;

  四是给经销商高额利润,由经销商承诺支付场地费、陈列费等。

  当时的品牌经理向公司做了提案,从宏观到微观、从市场到销售,方方面面的分析和数据都很精确和详细,再加上其口头和文字表达能力出类拔萃,提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏,上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道前进的号角即将吹响,能征善战的部属们知道,又有一场攻城掠地的战斗即将开始。然而,战事的发展却出乎每个人的意料,以至于在后来几个月的时间内,这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。

  重创

  鼓小包装面粉准备上市!

  品牌经理开始在全国各重点办事处和重点经销商做巡回演讲,一向相信直觉的经销商开始憧憬美好的未来。几个重点办事处也渐渐地开始鼓起信心,一切似乎都在按部就班的良性进展之中。

  样品寄送、产品进场,立刻暴露了三个基本性的问题:

  1。隔行如隔山,对未知行业的恐惧激发了销售人员本能的自我保护意识。结果是:部分办事处进货谨慎,总想观察其他区域的销售状况后再决定进货铺货的数量和规模,主观上犯了保守主义或是等待主义的错误。

  2。市场部负责品牌营销与维护的人员一人身兼数职,精力被严重分散,又无法找到替代人员,承诺的市场推广活动一拖再拖。(这一点在后来被公认是市场部的一个重大失误,并一度被认为是产品滞销80%的原因所在。然而,这却是另外的一个假象。)

  3。经销商出于商人的本能,迟迟不肯支付曾承诺的陈列费和进场费。然而,这些并不是最重要的。这也只是一个开始。

  正当我们按照惯例进行相应的调整改善之前,市场发展之快、之惨却超出了我们每个人的想像。产品上市后几乎处于冰冻状态,在我们东北区年销售额1个多亿元的某办事处,该新产品的月销量只有几千元。该新产品上市后的阶段总结一举刷新了公司的好多个记录:与计划相差最远、销量最低、利润最低,等等。这是个令人目瞪口呆的结果,是个令人无法想像更加无法接受的结果!

  两个月后,部分卖场的产品开始面临被清场的危险,我们的精英销售人员本能的反应就是扔出他们的撒手锏——降价。但是这个百战百胜的法宝失灵了:在销售人员的可控范围内,进行买二赠一、买一赠一、特价、捆绑等优惠活动,没有丝毫效果,很多销售人员迷惑不解!

  公司总部开始收集信息,进行拯救,但这仅仅是走向深渊的另一步而已。

  销售部的总结反馈上来了三大意见:

  一是产品定价太贵,因为比竞争对手高出3~4倍;

  二是市场部没有市场活动的支持和配合,造成滞销;

  花三是产品本身有破损等质量问题。

  公司迅速总结、调整策略,果断地制定了新的发展策略。策略如下:

  一是维持高价,重点走福利,利用节假日以团购、福利走量;

  二是以报纸广告为主,立即进行大力度投放,期望能迅速建立产品知名度,促进卖场的销量。

  残酷的结果是:福利市场没有任何起色,报纸广告也是毫无效果。

  按规定,产品超过保质期的一半,很多卖场已经不允许进货和陈列,未售完的货物由供应商收回。我们相当的一部分产品被通知立即收回,经销商和办事处喊声一片,产品面临全面崩溃的危险!

  然而,真正可怕的是:直到现在,仍然没有一个人能够解释清楚这究竟是怎么回事?

  浴火

  牌经理因为各种原因挂冠而去,笔者有幸临时担负起探究原因的重任,这也是公司历史上的第一次。于是接下来就是我半个月的紧张出差,走访了3个最有代表性的城市,从办事处到经销商,从商场到批发市场,最后还要走访零售终端的消费者,每天都是从早到晚,喘息的时间都没有,在每个城市中仅的士费一项就有几百元,体重也轻了几斤。不过,收获也很大,脑袋里那个后来震动整个集团公司的报告出来了!

  返回的第一件事——救火。两个重点城市的重点卖场全部上促销人员(而且规定必须是30岁以上的已婚妇女),进行免费食用的促销活动。具体做法是,用我们的面粉包制水饺,在各大卖场的零售终端进行免费试吃。通过最直接的方式来感受饺子皮的爽滑与劲道。另外,在维持爽滑、劲道这一产品定位的同时,将产品功效定位逐步调整为以安全和高品质为主。因为我们知道,市场很多品牌的面粉都超标添加了吊白块、增白剂、荧光剂、防腐剂等有害健康的成分。因此,安全性一直排在消费者食品选购的第一关注位置。试想,如果有人告诉你一种面粉含有吊白块、增白剂等致癌物质,你还敢购买吗?我们迅速编制完成了指导手册给促销人员,由她们来完成这些阐述工作。

  为了配合这次活动,我们还让广告部的面粉专项负责人紧急赶制了大面积的海报和立牌,并用航空速递在3天内运到各办事处。事后证明,在空荡荡的米面销售区,这些显眼的大面积立牌,确实起到了抢夺眼球的作用。眼见为实的感觉加促销人员准确的阐述,产生了极大的购买推动力。

  很快,安排下去的促销活动有了结果,两个重点城市的产品日销售量平均提升了20倍左右。以家乐福为例,扣除1000元的进场费、600元的促销人员工资和另外的部分提成,我公司仍有近10%的利润。而且前提是,我们没有得到经销商任何的费用支持。沸腾的市场中似乎闪现了一道亮光。但我知道,这只是治标不治本的方法,这个品牌的命运注定将要历尽磨难、注定要在生死边缘挣扎!

  现在另外一件困难摆在眼前,该产品没有预先投入,完全是自己进行滚雪球式的发展。而前面积累的一点费用在处理过期产品时已经消耗殆尽,加上重新启动各种促销活动,上人员、进新卖场等,缺口很大。怎么办?贷款!向公司贷款!

  我决定抛开销售部的意见向公司高层直言进谏。因为我相信:公司老总既然有听真话的胸怀,也一定有分辨真假的眼光。

  我的报告内容就是很朴素的几点,是我所看到的市场真相:

  真相一:产品不能卖好的主要原因,首先在于销售的管理体制。这个高效率的按量考核的机制仅仅有利于成熟品牌或大销量品牌。它的副作用将是扼杀所有的新产品和区域性品牌,也就是说真正的凶手是公司的销售人员。他们主动放弃了这些对完成其销售任务几乎没有任何贡献的品牌,然后巧妙地伪装起来,用价格高、有破损等种种原因进行解释。我个人判断,这个问题以前是被多年的高速发展掩盖起来了。但是随着市场日渐成熟,竞争日趋激烈,尤其是新产品大量上市,潜藏的问题终于爆发。强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须舍弃弱小的品牌,甚至有的办事处公然说:我们办事处坚决剔除一切老弱病残。天哪!新品牌哪有刚上市就强大的呢?

  真相二:我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功。但是,现在以发展的眼光来看,我们还有必要存在20多个品牌吗?有些小品牌简直就是在苟延残喘,白白地消耗资源。为什么几个OEM的品牌不能整合一下呢?而且这么多的品牌分到办事处,精明的销售人员一定会进行舍弃,小品牌必亡。我们一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目。

  真相三:福利和团购市场的成功要素组成是,60%的产品知名度+40%的回扣才能启动。而我公司在产品没有任何知名度的前提下,很难打开福利和团购市场。所以,当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的,大量的报纸广告费用化为灰烬。而这正是一位做了近10年福利的销售副经理的大力推荐。

  真相四:后来的促销方法之所以非常有效果(日销量提升20~30倍,真正进入良性循环)。原因有三:一是在原始的、没有竞争的市场上,由于没有任何厂家做市场推广活动,使我公司唱起了独角戏,终端促销活动的倍增效果也就分外明显。二是进行产品试用和促销人员讲解,使产品同时达到了建立产品知名度、增加试用率和美誉度的目的,对于新产品打开市场特别有效。三是选用30岁左右的已婚妇女,她们有生活经验,很能说服打动30~50岁的女性购买者。因为这种产品的购买者恰好正是已婚的、有生活经验的女性,容易产生强烈的共鸣。

  真相五:产品价格是其余同类产品的3~4倍。难道真的是贵了吗?答案——否。因为在没有竞争对手的市场里,价格没有对照。这时的价格一定要保证市场开拓的足够利润,不用担心消费者不买,只要将价值有效地传递给消费者,消费者自然会产生购买欲望。活动前后20~30倍的月销售增长量的事实就是无可辩驳的例证。

  震荡

  当时提出的几条建议是:

  1。反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核10%换算,建议实行新品牌提成制,直接与月收入挂钩;

  2。新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部,成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理(这一点也是销售部激烈反对的条款之一);

  3。放弃滚雪球式的发展策略,请公司重新审批预算,可以实行公司内部贷款制;

  4。进行整个市场范围内的诊断性市场调研,做诊断性的研究。

  这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。我们来看一下它直接或间接造成的结果:

  一是直接成为原品牌负责人离职的重要导火索;

  二是销售部副经理的审批权被剥夺,全部转移给市场部;

  三是两个OEM的品牌合二为一,成为全集团品牌整合试点;

  四是全集团开始重新检视集团内多品牌的战略,其中有一周是8大集团公司的老总开会,重新划分品牌利益,说服地方诸侯服从大局,舍弃几个鸡肋品牌;

  五是一些其他的人事变动和一系列连锁反应。

  花鼓小包装面粉激起的浪涛渐渐平息,公司里多了一些新面孔,多了一些妥协或折衷的新产物,多了一些激进或变革的活力。通过这个案例我们看到,为什么有的问题暴露得如此晚?为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折衷?为什么一些显而易见的真相会被掩盖?

  这些问题可以留给我们慢慢地去思索!

  其实,任何公司都是由无数问题组成的,而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的。有问题不怕,关键是问题出现后公司是如何应对的。让我感到欣喜的是,我公司作为行业的垄断巨头,作为业绩优良的外资企业,作为大型的集团公司,不沉溺于过去的辉煌,不禁锢于现实的羁绊,能够正视自我,勇于刮骨疗毒,这是非常难能可贵的,也是公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一。我相信,能够战胜自己的人是真正的强者,同样,能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业。


未完待续


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