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《做人 做事 做领导》-(十四)

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    第51节:圆融处事,变脸功夫


  总的来说,拥有变脸的功夫,在社会生活里有如下的好处。 


  1.避免别人误会你的情绪,造成人际的反效果。例如,若把刚刚跟人吵架的怒容拿来面对客户,客户如果不了解,会误认为你对他的来访不耐烦,你若无合理的解释,恐怕对方会拂袖告辞了!同样,在不该严肃的场合严肃,在不该轻松的地方轻松,也都不是正确的做法,因为这会让别人误解你。 


  2.隐藏自己的私密。你的情绪如果老是写在脸上,喜怒毫无掩饰,别人一看就知道你心里想什么,有心人只要用话一套,你就有可能把事情来龙去脉说出来,这是比较犯忌的。这种人说好听是率直如赤子,说难听一点是对情绪秘密缺乏把关力,将给别人“办事不牢靠”的印象。 


  具有变脸功夫固然重要,但要学到这功夫并不容易。因为喜怒哀乐这些情绪都是难以掩饰的,有些人可以做到该哭就哭,欲怒则怒的地步,这种变脸的功夫可说已出神入化。  


  要了解,无论你有多哀伤、多愤怒,除非你的至亲好友,否则不会有人对你的喜怒哀乐有兴趣,并进一步表示关怀,更不可能倾听你的哀伤或是愤怒。你若不知此点,不但会造成极大的压力,也会留给对方极坏的印象,对方会下意识地看轻你。 


  作为一个领导,要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分,下属认为你不近人情,缺乏理解,从而产生逆反心理,消极怠工,不愿干出成绩;感情输入过分,会使我显得比较软弱,缺乏应有的威慑力,下属也会对你的命令或批示执行不力,甚至是置若罔闻。那么如何才能更好地把握这个尺度呢? 


  1.要记住赞扬是必要而且有效的。哪怕是下属只是有了一点小小的进步,也不要忘记对他表示你的赞扬和认可; 


  2.要成为言出必行,言而有信的领导,这样的领导者更容易产生威慑力。制定的规章制度,一经形成并得到下属的认可就应产生效力,无论是谁,都该按制度办事。当然,你自己应当首先遵守; 


  3.赞扬要简短,不要说起来不停,那样就会失去赞扬的应有作用; 


  4.某些自己可以做的事情就尽量自己去完成,不要总是麻烦你的下属; 


  5.地位和交流同等重要,整天板着面孔并不能增加你的领导魅力; 


  6.给下属以惊喜。你可以在大家都想不到的时刻请大家吃顿饭,为某个下属开个生日聚会,甚至以私人身份突然敲开下属的家门。但注意这些行动不要过多过滥,否则下属会以为你这是在刻意收买人心; 


  7.不要以为自己是全知全能的,你可以从下属身上学到很多东西; 


  8.工作之余,下属们难免会聊上几句,谈论一会儿大家关心的问题,你也可以参加,但不要忘记你是领导者,这样的“小型座谈会”应该由你首先决定在恰当的时候结束; 


  9.不要因为两次类似的失误而完全否定个别下属的能力,大家都有过犯错误的经历,而且相同的错误并非不会再犯第二次。时机允许的情况下,你可以把任务交给他一个人去完成,这样他会更加谨慎小心地完成这项他认为来之不易的工作。 


  你交给下属去完成的工作非常多,你也不可能有精力一一过问,所以其完成的结果往往并不能与你预想的相一致,遇到这种情况,不要只是一味地对下属大加责难。只要事有所成而没有搞砸,那么你就有必要进行赞赏。 


  基恩是美国新泽西州的一家证券公司的经理。他虽很年轻,但他的经营业绩却比许多在证券业发展多年的经营人还要好,而且他的下属们也个个精明强干,都能很好地完成自己的业务。基恩的工作就是统筹调配,搞好整个公司的宏观把握。许多公司都想从他身边挖走他的助手,但没有人成功过,他们好像粘在一起似的,是一个具有极强凝聚力的团体。 


  那么,是不是他和他的助手都比别的从事证券业的人更有能力呢?从基恩自己的叙述中我们即可尽知详情: 


  “许多人都以为我们的公司职员个个都非常出色,其实这犯了一个大错误。在很多时候,这些愣头愣脑的家伙都把交给他们的工作弄得一团糟,搞得客户对他们甚为不满,我就得放下手中的活计为他们填补这个漏洞。有时我就想,我这是干什么呢,简直是费力不讨好,我甚至想解雇他们,但最终我忍住了自己的脾气。不要以为我会因此饶恕他们,我会狠狠地批评他们一顿,甚至把他们说得一无是处。但是我仍旧会把工作交给他们去做,而且对象仍是他们所得罪的老客户。自己惹下的祸事得由自己来搞定,否则就可以退出,我不会阻拦的。我会在自己认为恰当的时候把我的夸奖毫不吝惜地分给他们。至于物质奖励,我也擅长,我让他们自己选择应该获得物质奖励的人,而他们的选举结果也往往与我想象大致合拍。我不以为自己做得很出色,应该说我也许付出了比别人更多的努力。我相信一分辛劳,一分收获的古训,而我的下属们也非常赞同这个观点。” 


  该强硬的时候必须强硬,该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少,有时连他自己也弄不清,而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法(正确而有效的方法)。使其感到尊严的存在却又承认你的领导地位,同时让他明白工作不单是为他个人,也是为了整个集体,这样就能使下属更好地努力工作。 


  如果有一天你一觉醒来,觉得自己情绪非常糟,连你平常很爱护的妻子和孩子都看不顺眼,总要和他们发一顿脾气,那么你一定要不停地提醒自己,切莫发火。如果有可能,你可以找自己最亲近的人倾诉一番,或者找个机会把心头郁积的火气发泄一下。千万别带着这种郁闷烦躁的情绪去工作,否则你的下属将会遭殃,他们也会因此而丧失对你的信心。因为你连起码的自控能力都没有,就更不用说成为优秀的管理者了。 


  心情烦躁甚至坐立不安是繁重劳动的负效应,这是很正常的,你不要因此而以为自己是成就不了大事业的人。遇到这种情形,最重要的是你要先设法使自己平静下来,而后才能考虑其他事情。作为一个成功的管理者,不能靠情绪统驭你的下属,而要依靠你的头脑、智慧及你的分析能力。 


  下属们所怕的不是你狠狠地责备他们,而是不给他们以表现自己的机会。所以,对于下属,责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情,而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。古代有许多杰出的军事家和领导人物,一方面他们有着卓越的指挥作战才能,另一方面也有着高超的统驭下属的能力,这些下属肯为他们做一切可以做的事情,甚至牺牲自己的生命。关键是他们能够融情于理、于法,法情并重,情理并重。 


 第52节:糊涂老板最精明


  有这样一个话题:国君愚昧无能,但充分授权,把国家大事托付给良臣,这是好的国君吗?当然是好国君!业绩出色的比如齐桓公,声色犬马、吃喝嫖赌,但没误了“一匡天下,九合诸侯”,这是因为他完全信任管仲的缘故;业绩差点儿的比如刘禅,也安享荣华富贵几十年。 


  领导者最大的任务,甚至夸张地说,惟一的任务,就是找到经理人才,让这位经理再找其他人才当副手,一层一层延续下去。领导者,依俗话说,躺着干就可以了。 


  刘禅一生真是幸福,他老爸刘备善于识人、使唤人,给他选了一批以诸葛亮为代表的优秀人才辅佐他。 


  刘备在给刘禅的遗嘱中说:“汝父德薄,不可效也。”大概是指伐吴一事告诫刘禅。阿斗17岁继位后,遵照刘备的遗训,尊奉诸葛亮如父亲,大小政事悉数委托诸葛亮。诸葛亮拥有刘备在世时所没有的大权,对内掌权,对外用兵,阿斗从来不曾掣肘,不曾怀疑。 


  刘禅心知:“大树底下好乘凉。”自己既然没有治国安邦的本事,就别去干扰“相父”了,只做一些礼节性的事务吧。 


  别小看这个动作。换了别的国君,大可因嫉妒而萌生杀意,大可因听信谣言而排挤诸葛亮,大可因嫌诸葛亮啰嗦而将他撤职,大可为了让自己掌有大权、为了让宠信的宦官呼风唤雨,而这样那样。但阿斗没有。不像曹操忌杀谋士,不像孙权会羞辱老臣,阿斗无能,惟一能做的,就是把事情交给诸葛亮。而这样也就够了。 


  刘禅信任诸葛亮,也信任“相父”举荐的贤臣,如蒋琬、费〖HT5,6〗礻〖KG-*3〗韦〖HT〗、董冗、刘攸之等人。在北伐期间,这些人为诸葛亮巩固后方,使他无后顾之忧。诸葛亮死后一直到公元251年,国家平稳无事,都是这些人的功劳。诸葛亮死后17年,国家大政方针都不曾改变,也就是说刘禅并不因为诸葛亮过世而别出心裁,妄动胡为。等到诸葛亮荐举的继任者相继过世,宦官董皓才开始专权,此时已是公元258年,离亡国只有5年时间了。 


  刘禅投降后,还有个“乐不思蜀”的典故。也正因为他没心没肺,麻木不仁,随遇而安,只要在物质上满足,便什么都无所谓了,才使得司马炎对他十分放心,封他为安乐县公,食邑万户,奴婢百人,此后又过了7年的快活日子,才去世。 


  刘备奔波一生,为什么?司马懿装疯卖傻为什么?还是为活着,为君临天下!刘禅傻人有傻福,别人千方百计努力争取的,他不费吹灰之力就得到了。难道对我们没有什么启发吗? 


  后世人中十有八九对刘禅嗤之以鼻,自然许多老板也不愿沦落到那种地步。 


  人有聪明和糊涂之分。聪明人明察秋毫,反应敏锐,把大大小小的事都记在心里,总要找到解决办法才肯罢手,往往心力交瘁,筋疲力尽;糊涂人把什么事都能看开、看淡,反应迟钝,反而活得潇洒自如,轻松自得。 


  实际上,生活中的许多事不必看得十分真切,更不必都装在心里。难得糊涂是解脱烦恼的最好办法,这样,你才可以集中精力去想自己应该做的事,而不是将精力耗费在如何应对别人上。有些人活得累,事业无成,就是把太多的心思用在别人身上,轮到自己做事时,反而没有精力了。 


  苏轼说:“大勇若怯,大智若愚。”真正精明的老板往往让自己表现得十分糊涂,他们深知这才是智慧人生。 


  糊涂老板以无招对有招,无为而治,御人顺其自然,放手让其发展。该精明时目光如电,该糊涂时不会顾及自己的面子、地位和权势。同样是治理,“聪明”老板事无巨细,披星戴月,事必躬亲,费力伤神;糊涂老板垂拱而治,不管不问,调动了周围人的智慧,以一己之力,发挥了众人之力。 


  糊涂是老板的一种修养,了解其精髓的人深沉、老炼,可以经受失败的痛苦煎熬,可以平静地享受成功的快乐,可以随时虚心学习和体会,进行更高层次的思考;面临何种危急形势都沉着冷静,泰然相对。 


  糊涂是老板的一种韬略和智慧,可以认清大方向,顺势而为,做大事和烹小鲜。 


  那些看似糊涂的老板。实际上是真正精明的老板,总会在用人问题上下功夫,放手让员工去创造、去发展,自己做个清闲自在的糊涂人。员工们也喜欢这样的老板。人是需要尊严的,这种需求有时会高于物质、金钱的需求,老板给了员工信任,尊重了员工的人格,员工便会死心塌地地跟定老板。因为,现在喜欢猜忌的老板太多了,找到一个信任自己的老板不是件容易的事,即使公司遭到困境,他也会舍不得离开。像这样的企业上下一心,怎么会不蒸蒸日上呢? 


  把大权交给下属,在别人看来是糊涂,实际上正是糊涂老板的精明之处。因为他知道只有这样做,企业才能不停歇地蒸蒸日上。那些宁肯让企业一步步走向衰落也要把权力控制在自己手里的人才是最大的糊涂虫。 



第53节:采用灵活的弹性管理策略


  破釜沉舟、置之死地而后生的例子的确惊险生动,但这是不得已的战术,成熟的政治领袖除非万不得已,是不走铤而走险这一招的。寻找占据主动的策略才是上上之策,那便是弹性策略。“弹性策略”不软不硬,在应付下属时常能使你占据主动地位,立于不败之地。 


  1.弹性语言 


  “弹性语言”是指领导在办具体事的时候,运用灵活的语言,可将所说的话,所做的事,尽量地留有余地。即可进可退的语言,但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事,但又不好答复时,可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌,好为自己争取迂回的时间。 


  如属下问上级:“有些外债需要清偿,对方催得很紧,你看怎么办?”上级答说:“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任,债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法?”这即是弹性语言。领导运用它时,同时又在思考良策,用以摆脱已临的危机,设若事情不济,领导人仍然留有让部下一次解决问题的余地。 


  当然,高明的弹性语言,正是高超政治艺术的一部分,不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。 


  领导者学习弹性语言,必须坚守适中纯正的规则,不可失之偏颇。领导者运用弹性语言,可免遭部下怨恨,也免遭政治失利的境地。因为,事之媒介必是言,言的来源又是心,心之所思,原始于我与我外。 


  2.弹性人事 


  高明的领导者懂得:弹性最能予己以主动,对人对事弹性处之,回旋余地自然很大。 


  例如,对一个人既不要把他看作敌人,也不要把他看得太亲密。亲而不可太近,疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事,从理论上讲,要办它就要想一定能办成,办的过程中可能遇到麻烦,但从不定死哪件事不可办,叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地,保存实力,达到时时主动的功效。 


  3.弹性政策 


  制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖,击中目标就击中了,击不中,镖还回到自己手上,绝不至于陷入被动。 


  制定弹性政策的原则是,增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性,减少它的具体性,以便随时按照需要,改换它的内容。 


  诸葛亮可算典型的用人高手。你看他,以一名“村夫”身份,参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团,一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙,夺取了荆州、益州、汉中,在三分天下的角逐中占得一席之地,凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱,又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐,共同瓜分市场。 


  从“学成文武艺,卖与帝王家”的角度看,诸葛亮也无疑是个大赢家,他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子,也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。 


  管理学家们也对诸葛亮感兴趣,尤其是对他的用人智慧感兴趣,特戰是对他在争取人才,使用人才,管理人才上的上乘操作感兴趣。 


  早在隆中时,诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象,即刘备虽然没有多少本钱,却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄,被皇帝认作皇叔,有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份,这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声,对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法,搜罗到了关羽、张飞、赵云这样的人才做帮手,这就是用之不竭的人力资源。 


  在诸葛亮看来,只要用好这一组人力资源,《隆中对》计划就可以实现。 


  刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位,他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的总经理,自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用,一是作为汉室合法经营人的招牌作用,另一是作为这个组织的领导,也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令,总是在刘备身边进行,并不自作主张。 


  关羽是刘备桃园结义的兄弟,相当于公司的副董事长,他有极高的武艺,有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩,有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声,在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲,对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认,一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心,同时还让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑,以提醒他不能过于自负。 


  张飞的地位虽然次于关羽,但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源,先在博望坡用兵使他折服,再屡次激励他动脑筋解决难题,因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计,就会使对手防不胜防。 


  赵云没有参加桃园结义,为了争取政治前途,只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景,总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会,就要当众肯定赵云的功劳和贡献,使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。 


  可见,诸葛亮的用人秘诀是十分考究的,对关羽既恭维,又打击;对张飞不恭维只激励;对赵云则经常表扬。 


  对人的管理不做出统一的标准,千人千面,这就是诸葛亮的用人智慧。 


第54节:激励手段要随机应变


  作为一个企业领导,在不同的场合,应根据不同的下属,采用不同的激励方法。只有这样,才能收到最大的效果。 


  激励是不能铁板一块的,它必须根据不同情况灵活实施,体现一个变字。首先,应该根据需要而变。 


  假设人有五种不同层级的需求,依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足,次一层级的需求便会主宰这个人的行为。 


  这五种需求,事实上没有哪一种需求可能完全得到满足,但是相当程度的满足之后,这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况,才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选,不妨透过中介与被激励者沟通,然后依据他的需求,给予合理的激励。 


  激励可根据不同的需求,可以采取自助餐式,让不同的被激励者,选择各人的需求;而激励者也要了解不同的对象,施以不同的激励。 


  组织中不同阶层的成员,也有不同的需求。一般而言,高阶层比较希望大家尊重他,让他觉得自己的确很高明,所以有不同意见,最好不要当面顶撞他,否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他,不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝,使其认为自己在改变。 


  中阶层要告诉他目标,让他自己去找答案,把细节想出来,他才会舒畅。如果给他问题,同时或很快又给他答案,他就会失望,认为自己的能力受到低估。若是他想不出来,可以给他一些启示,还是要他觉得自己找到答案。 


  基层要清楚一点告诉他应该怎么做,做到什么程度就会满意,最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许,使其更加努力。 


  时间不同,激励的方式也有差异。平常时期按照一般激励,不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效,必须摆脱老一套做法,这才全面更张,改采新的方式,否则不可想到就变,形成特例。 


  忙碌时期大家难免火气较旺,耐力较差,这时要特别加以宽谅,不必计较细节,使大家得以忙而不烦。 


  紧张时期情绪不安,主管经验较为老到,应该设法给予安慰,尽量疏解大家的情绪,千万不可以火上添油,更增各人的紧张气氛。 


  危急时期有时需要特别措施,应该赋予更大的信赖,使其放心去做,否则他心里害怕,势必下不了决心。 


  救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻,惟有重赏,才有拼死把公司救活过来的毅力,不可吝啬。 


  单独相处,比较不容易引起面子上的难堪,可以谆谆善诱。主管规劝部属,或者晓以利害,最好单独进行。 


  对上司忠言劝谏,如果欣然接受,就部属而言,也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合,不必让第三者看见;若是不熟悉的生疏环境,更要留意隔墙有耳,以免流传出去造成对己不利的阻力。 


  公开场合应该互相尊重,大家都有面子,否则就会造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏,表现适当的态度。 


  熟悉的场合,要引导较为陌生的同仁,使其觉得相当亲切。如果是私有的场合,例如同事的家,就应该主客分明。因为来者是客,不论其为上司或部属,都要给予合适的招呼。任何场合,都可以配合身份实施激励。 


  激励必有反应,良好与否,乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候,要不知不觉中把大家诱导到目标方向,使众人的力量得以汇集。过分热烈,有时还需要稍加冷却,维持合理的程度,切勿把人力过度使用。 


  反应平平,要检讨原因,找出症结所在,给予适当的调整。反应冷淡,同样要找出原因,然后对症下药,予以化解。务使激励所产生的反应,符合预期的要求。若是反应欠佳,那就应该修正激励的方式,从场合、身份、时机、情势等方面来考虑,求取适切有效。 


  如果反应恶劣,要马上停止。不能一意孤行,非坚持到底不可。透过适当人选,征询有关人员的意见,待其反对情绪稍为冷却,再做处置。 


  形势的优劣,会影响激励的功效。要激励居于劣势的同仁,只要适度看得起他,表示好好工作,便不会辜负他,甚至可以用先柔后刚的方式,让他觉得敬酒不吃吃罚酒,他也会提起精神,努力振作一番。至于居于优势的同仁,难免自视颇高,必须尽量采取低姿态,使他觉得备受礼遇,甚至还要给予一些额外的好处,他才会不好意思而尽心尽力。 


  如果是双方势均力敌,最好的办法,是率先尊重他,让他戴上高帽子,他就会觉得自己好像真的高人一等,因而显现若干本领。面对下属,要特别注意“能发也要能收”,如果控制不住,最好不要过度激励,以免一发而不可收拾,反而造成对己不利的形势,在下属面前丧失权威,这就得不偿失了。 


 

 第55节:管理难缠人要对症下药


  和难缠的人打交道令人头痛。然而一旦知道他们的处世方式和态度,你就发现根本就没有难缠的人,只要针对他们的方式,对症下药进行管理,就可以达成目标。仔细观察他们,就不难发现他们的人格倾向。 


  1.指挥型 


  这类型的人不是个人主义者,喜欢以自我为中心,对管理别人很感兴趣。他们能够承担自己的责任。 


  他们重事不重人,公事公办,务实而讲效率,工作完成得又好又快,且喜欢奖赏。 


  他们关心结果,善于生涯设计,看重事物本质。懂得竞争,以成败论英雄,认为人际关系不如成果重要。 


  管理他们的办法: 


  (1)支持他们的目标,赞扬他们的效率; 


  (2)自己在能力上一定要强于他们,否则他们不服气; 


  (3)帮助他们通融人际关系; 


  (4)让他们自己在过程中弥补自己的不足比指点他们好; 


  (5)别让低效率和优柔寡断者去拖他们的后腿; 


  (6)容忍他们自负地前来帮忙。虽是不请自来但他们往往是最正确的; 


  (7)巧妙地安排工作,让他们觉得自己在安排自己; 


  (8)别试图告诉他该怎样做; 


  (9)当他们抱怨别人不能干时,给他们机会,因为他们需要你支持他们控制事态发展。 


  2.关系型 


  这种倾向的人,往往重人不重事。他们善于处理人际关系,比较随和乐观,很少盛气凌人。 


  他们优柔而寡断。希望别人关注他,没有观众,他们是不能努力工作的。他们希望影响周围环境。 


  管理他们的办法: 


  (1)对他们的私生活表示兴趣,倾听他们的喜怒哀乐; 


  (2)和他们谈话,要讲究沟通技巧,让他们感到受尊重; 


  (3)他们比较缺乏责任心,尽量承诺为他们负责; 


  (4)给他们安全感; 


  (5)给他们机会充分地和人分享感受; 


  (6)别让他们感觉受到了拒绝,他们会因此不安; 


  (7)把关系视团体利益来建设将很受他们欢迎; 


  (8)安排工作时,强调工作的重要性,指明完不完成工作对他人的影响,他们会因此为关系而拼搏和努力。 


  3.智力型 


  这种类型的人偏爱思考,好用智,富有探索精神,对事情的来龙去脉总是刨根问底,他们狂热地收集信息,以为总有一天会派上用场,根本不讲究信息的时效性。 


  他们条理分明,但过于注重细节,常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。 


  他们懂得很多,同时也发觉不懂的更多。 

  

    管理他们的方法是: 


  (1)肯定他们的思考能力,对他们的分析感兴趣; 


  (2)提醒他们完成目标,别过高追求完美; 


  (3)别直露地批评他们,而是设定一个思路,让他们觉得是自己发现了错误。 


  (4)不要用突袭的办法打扰他们,他们不喜欢惊奇; 


  (5)多表达诚意比运用沟通技巧更重要,他们能够立刻思考分析出别人的诚意水平; 


  (6)他们喜欢事实,你必须懂得一样多; 


  (7)别指望能说服他们,除非他们想的和你一样; 


  (8)赞美他们的一些发现,因为他们是想来想去才得出的结论,他们可不想被人泼冷水。 


 4.工兵类型 


  这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠,但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作,做同样的事让他们感觉踏实。 


  他们遵守规章制度,善于掌握分寸,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限,决不会越线。 


  他们只做分内事,不愿指挥别人。而且也只要求自己应得的那份报偿。 


  管理他们的方法是: 


  (1)支持他们的工作。他们谨慎小心,一定不会出大错; 


  (2)给他们相当的报酬,奖励他们的勤勉。 


  当然要管理他人的最佳办法,还是自己的行为具有模范作用,通过改变行为去和难缠者打交道,一定都不棘手。 


  你只要在处理难缠者人物时做到以下几点就行: 

  

    (1)对事不对人; 


  (2)不报复他人; 


  (3)有自知之明; 


  (4)有耐心。态度也是正面的。 

未完待续

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常见问题
下单后可以修改订单吗?

由本网站发货的订单,在订单打印之前可以修改,打开“订单详情”页面,点击右上角的“修改订单”即可,若没有修改订单按钮,则表示订单无法修改。

无货商品几天可以到货?

您可以通过以下方法获取商品的到货时间:若商品页面中,显示“无货”时:商品具体的到货时间是无法确定的,您可以通过商品页面的“到货通知”功能获得商品到货提醒。

订单如何取消?

如订单处于暂停状态,进入“我的订单"页面,找到要取消的订单,点击“取消订单”按钮。

可以开发票吗?

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如何联系商家?

在商品页面右则,您可以看到卖家信息,点击“联系客服”按钮,咨询卖家的在线客服人员,已开通400电话的卖家,您可直接致电卖家。

收到的商品少了/发错了怎么办?

同个订单购买多个商品可能会分为一个以上包裹发出,可能不会同时送达,建议您耐心等待1-2天,如未收到,本网站自营商品可直接联系京东在线客服,第三方商家商品请联系商家在线客服。

如何申请退货/换货?

登陆网站,进入“我的订单”,点击客户服务下的返修/退换货或商品右则的申请返修/退换货,出现返修及退换货首页,点击“申请”即可操作退换货及返修,提交成功后请耐心等待,由专业的售后工作人员受理您的申请。

退换货/维修需要多长时间?

一般情况下,退货处理周期(不包含检测时间):自接收到问题商品之日起 7 日之内为您处理完成,各支付方式退款时间请点击查阅退款多久可以到账;
换货处理周期:自接收到问题商品之日起 15 日之内为您处理完成;
正常维修处理周期:自接收到问题商品之日起 30 日内为您处理完成。

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