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《做人 做事 做领导》-(玖)

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    第31节:嫡系里面选将才


  你的下属之中,不乏才能出众的人。有的技术水平高,有的善于管理,有的擅于外交,各有所能。 


  适时适度地选拔人才,提升一些有能力的人,不仅有利于本部门、本单位的发展,还可以利用这些被提升的下属,借以了解其他下属的思想状况,并据此有的放矢地做好下属的工作。 


  你所提升、选拔的下属,多少会对你有些感激,至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候,他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候,他们也往往会身先众人,助你一臂之力,起到率先示范的作用。 


  被提升的下属往往比你更容易接近其他下属,而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时,被提升的下属一带头,大家也许就跟着一起干了,被提升的下属如果和大家解释你所决定的其中道理,大家可能会马上明白和理解。在这里,被提升的下属无疑已成为你的得力助手。 


  在下属之中选拔人才,加以提升,并不是胡乱的选拔、胡乱的提升,一定要建立在有所根据的基础上。 


  首要的一条,被选拔、提升的下属必须是德才兼备,令其他下属所信服的。 


  一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹,出类拔萃,但是,他们却缺乏起码的职业道德,经常违反工作条例,不能够给予其他下属以好感。 


  这样的人是有才无德,如果被你不加分析地选拔、提升上来,很难说服其他下属,弄不好大家还会产生不良情绪,给你的领导工作带来麻烦。 


  一些下属善于拉拢人心,待人接物甚是可圈可点,工作上从没有违反过工作纪律,对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是,这类人在实际工作中却是水平低、能力差,一个工作任务勉勉强强能够完成,且质量极差。 


  这种无才之人,尽管其他下属都能给与一些好评,但绝不能提升。如果他真的被提升上来,新的更重要的工作会使他因招架不住而败下阵来,既影响了本部门、单位的工作,也会让你这位选拔者感到难堪。 


  更重要的是,这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评,但是,如果他真的被选拔提升了,那么,其他下属就会有意见。他们会认为,这种人只是人缘好,才能并不比别人高,反而要差一点儿,为什么提升他,而不提升我们呢?再说,他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。 


  你在选拔、提升下属的时候,要做到广泛地征求大家的意见,至少要使被选拔、提升的人让多数人满意。 


  单凭个人印象而去主观臆断,自己认为好的就提升上来,认为不好的就不去理会是错误的。 


  有些领导,还从自己的感情出发去选拔、提升人才。感情好的、支持和拥护自己的下属,就被提升;有矛盾、感情疏远的下属就被压制着,无出头之日。这种做法是非常错误的,很容易激起那些被压制的下属的愤怒,而同你撕破脸皮,闹个天翻地覆,或暗地里对你进行报复。这无论对你的领导工作,还是对你的领导职位,无疑都是有巨大的负面效应和冲击作用的,也就是说,你工作会遇到阻力。 


  作为领导,在选拔、提升下属时,对那些有真才实学,但却曾与你有过矛盾的人,你不妨把心胸放宽一些,用理性支配自己的头脑,抛开个人恩怨,从实际出穫,把他们提升、选拔上来。你这种莫大的涵养,一定会引起对方的尊敬和佩服,从而对你的一些偏见和仇恨也会化为乌有。你在按标准提升了一名下属的同时,又改善了与下属的关系,事半功倍,何乐而不为呢? 


  这样一举两得的事情,只要你在实际工作中用心,就很容易做到。而如果只对选拔、提升下属这一事来说,就是要严格地按照标准去进行。 


  你是否能做到以下这些呢? 


  一个曾受到众人诽谤,大家公认不可救药的人,经过你的仔细考察,发现事实并非如此,这人很有才华。因而,你大胆决定将这位下属提升上来。 


  一个曾经当众辱骂过你的下属,仍然因为他专业能力强,而被你不计前嫌地提拔到你的身边。 


  一个相貌丑陋、身材矮小的下属,你并不是以貌而取之,而是考虑到他的真才实学,把他从众人之中选拔上来。 


  一个过去是你的同事,现在是你的下属的老朋友,在你选拔、提升下属时,他与别人条件相同,但是,你并不因为与他是老朋友,而失去公平地优先提拔他。 


  对一个曾经犯过错误的下属,你能辩证地看待问题,发现这位下属的可贵之处和闪光点,经过一段时间对他的培养、考察,把他提升到一个新职位上。 


  一个知识、能力都比你强的下属,你不会因为嫉妒而不去提拔他,而是敢于把他提拔到重要的位置上来。 


  做到以上这些,才能使你的领导工作顺利开展,你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做得令大家满意,但你不必过于着急,是金子,终归有一天会发光的,这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。正确有效地提拔下属,能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。 


  如果下属能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格,那么,你就会受到下属的信任,你的领导地位才能更稳固。 


  要成为一名优秀的人才选拔者,需要每一位领导者首先要加强自身的素质培养,树立正确的用人观念,在复杂的条件下,仍然能保持清醒的头脑,把握标准和尺度,不受其他因素的干扰。 


  当然,在选拔、提升每一位下属之前,你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话,还要对其进行有目的、有针对性的培养,以使其达到选拔提升的标准,避免造成名不副实的不良后果。然后,你便可以在征求众人意见的基础上,通过正常的途径和方法,对其加以提拔。 


  第32节:创建企业文化和企业精神 


  一个企业的声誉是至关重要的,成功的企业管理者总是千方百计创造企业文化,来建立企业声誉,提升并且扩展企业声誉,达到发展企业的目的。作为企业文化,是由价值观念、企业精神、制度规范、习俗方式、英雄人物、物化环境等因素构成的。 


  价值观念是指企业员工一致的、关于客观事物对企业是否有价值,及价值大小的共同认识。价值观念是企业文化发育是否成熟的重要标志。 


  企业精神是指企业员工共同具有的精神状态及思想境界。企业精神可以最大限度地鼓舞士气,增强企业的凝聚力。 


  制度规范是指企业内部按照组织程序正式制定的成文的规章、规定,这些制度有利于企业的正常运转。 


  习俗方式指企业内部的各种风俗、习惯、典礼、仪式、娱乐等。 


  英雄人物指企业中能够成为其他员工榜样和表率的先进个人、先进团队。 


  物化环境是指企业内部的物质条件及物质成果,包括厂房设备、环境布置、文化设施、产品、服务等。 


  企业文化是企业运行过程中必不可少的因素,它能够营造良好氛围,成功的企业文化是企业信誉的有力塑造者。 


  美国的福特汽车公司在75周年厂庆之际,成功的企业文化的塑造,成为人们谈论的佳话。 


  福特汽车始建于1903年。至今,福特厂已成为一个以汽车生产为主的产品品种繁多的综合性企业。除小汽车以外,还生产卡车、拖拉机、钢材、玻璃、聚乙烯、油漆、收音机以及世界通讯、太空探索和国际系统生产所使用的高档电子元件。 


  福特汽车公司在其建厂75周年,成功地进行了一次公关活动,以提升其产品和企业的形象。福特厂庆的根本宗旨为:以福特人为荣,以福特产品为荣,建立起福特的自豪感。 


  福特以企业文化精神为基础,在厂庆之时,对企业职工、各地的汽车商和买主、社区的企业单位、股东等公众施加最大的影响。为此,福特公司利用大众传播媒体的优势向全世界传递厂庆信息,在庆祝周年里,每月至少有一次新闻发布,同时配有照片。每隔两周就有5套新闻资料袋寄给400家主要的新闻机构,这些资料包括48套有代表性的照片、14篇特写稿件。公司还为此制作了20分钟的介绍公司历史的幻灯片、3套介绍公司情况的录像带、1部28分钟的《福特世界》电影。这部电影配有世界十多种语言。并出版有5本介绍有关厂庆的书籍,其中一本画册《福特之路》销售量达11.5万册。 


  福特公司在厂庆日安排了这样奇特的场面:一批老式车的专家,身着上个世纪初的服装,在装配一辆遗留至今的1903年的A型福特汽车。汽车装配完毕,用曲柄发动之后,那辆老爷车领头,带着75辆各年生产的汽车举行车队游行,在乔治区,一辆1914年的T型福特汽车从阿特兰特装配线上开下来。 


  福特公司为厂庆开展的公关活动,从多方面动手,多层次地开展,规模宏大,影响广泛,它有效地将企业的各种信息传遍了全国乃至全世界。福特公司的公关宣传准备充分,多方面进行协调与沟通,最大程度地向公众显示了企业文化与精神,以及企业的宗旨、资金和技术实力、企业的发展前景,最大范围地争取了公众对公司的了解、信赖和支持,增强了福特汽车公司企业职工的自豪感以及它的内部凝聚力,在公众中成功地树立了企业的整体形象。 


  福特公司的一系列企业文化手段取得了巨大的效果,成为公共关系运作中一次成功的典范。 


  当代社会,企业之间的竞争已经从产品竞争、售后服务等转向了企业声誉与形象的竞争,企业与公众之间的相互联系与相互依赖性大大加强了。随着大众传播媒介与现代沟通技术的迅速发展,促使企业通过市场和传播媒介与整个社会联成一体。因此,企业声誉的好坏,已成为企业兴旺或衰退的至关重要的因素。良好的企业声誉,已经成为开拓并巩固市场、获取稳定利润的神秘砝码。 


  企业文化是企业声誉的积极促成者,是培养企业良好声誉的沃土,重视企业文化,大力弘扬企业文化,便能赢得令人瞩目的企业声誉。 


 第33节:提高公司凝聚力八大手法 


  一个聪明的老板要使他的员工具有对工作团体的向心力,可以依照下列八个方法来提高内聚力。 


  1.给予员工全体合一的认同 


  不论在会议的场合或指派命令的时刻,要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”,如此,才能使得员工觉得老板与他们同一阵线。如果一味的讲“你如何……”或“我怎样……”,员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要,所以也容易显得满不在乎。 


  2.建立团体的传统 


  一方面在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件,不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来;另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时,老板应该主动安排庆祝会,这样日子一久,团体的历史逐渐形成,有了历史,工作团体自然增加对员工的吸引力。 


  3.强调团体工作的重要性 


  老板应该以身作则地表示“只要我们赢了,谁应该居功都无所谓”的观念,换句话说,老板时时刻刻要关心这个工作团体是否能达到目标,而不必担心谁出风头谁居功的问题,如此,大家都会全力以赴。 


  4.适当对优良的员工给予认可褒奖 


  老板必须小心翼翼揣摩员工的心理,观察员工的表现,随时给予协助、认可、鼓励与赞扬,明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现,那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之,这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。 


  5.设立清楚而容易达到的团体目标 


  在建立公司的长期目标蓝图后,应该摘要其大纲传述于员工,但是更应该在这项长期计划的参考架构内,制定一些短期而明确的目标,这些短期的目标应该让人一目了然,而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀,则员工的斗志容易丧失。 


  6.实施团体激励的措施 


  除了个人奖金的制度以外,应该设定一套奖赏的办法,以便配合团体激励的政策;此外,公司得到特殊的奖励,也应该与员工共享成果。 


  7.心理上与员工保持亲近 


  要采用参与观察态度与员工保持联系,适度参与员工的团体,以了解他们的感觉与想法,同时必须保持距离,否则过度的深入参与会带来彼此的相稔,而相稔容易招致员工的轻视。 


  8.把员工当做人来看待 


  许多老板养尊处优,己贵人贱的观念难免乘淂在脑海里生根,于是容易期望员工多付出一点,也认为应该如此。如果把员工当人来看待,就容易产生彼此的谅解。 


  另外,与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验,如果是共当劳苦,则更可增进密不可分的伙伴关系。所以,与其与员工共进午餐,不如当员工晚上在公司加班时,你也加入他们之中,如此必能加强同甘共苦的患难意识。 


  例如,某公司管理部的某经理,有一天因工作需要,将两名员工派往与其业务方面有接触的公司,处理有关业务索赔的问题,而该经理当天凑巧也留在公司加班。此时,两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当,经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。该员工在日后谈及此事时即一再表示:经理担心我们事情处理不好,所以留在公司里等候消息。经理在无意间听到这句话,虽感到相当难为情,但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果,使得该公司上下的伙伴意识大为增强,所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高了。 


  小团体是一个很有效的改变工具,要促使员工改变工作行为(不是工作态度,因为态度较难改变),把他纳入小团体的范畴之内,然后,慢慢使得团体意识巩固起来,继而使团体的凝聚力提高。但是如果水到渠成,老板应该耐心地予以支持。 


  在一个企业组织里,各种团体如具有高度的凝聚力,那么,员工之间的隔膜会消失,产量会提高,工作会有效率,而且看重团体的名声,如此一来,整个组织的目标易于达到,企业得以生生不息。 


    第34节:培养团队敬业精神

  

  要使团队比传统的工作小组运作得更有效,就要让每个成员全身心投入团体及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念,并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功,而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注,他们就不可能组成一个真正的团队。而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。 


  对团队敬业精神的培养,需要很长的时间,但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情。 


  如果你想拥有一个高效的团队,就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此,你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务,并且,他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确,而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。 


  要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去,就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做,而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时,要让团队成员感到,这是一项现在就必须去做的工作,而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品,以满足客户需要”相对来说比较紧迫,而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。 


  确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中,每个员工只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作,每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报,这些简报,有的是定期发行的,有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的,你的手下有编辑、作者、制图,还有发行的专业人员,你可以这样描述基本的任务:“在预算范围内,遵守承诺,把高质量的简报送到客户手中”。关注整体的任务会带来莫大的利益,对于一个团队,这是最基本的要求。 


  一旦大家都明确了整体的任务,就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中,这意味着有时员工们为了整个团队的利益,要对自己的工作作出牺牲。这样,大家齐心协力,使任务顺利完成。 


  如何组织好一个团队 


  在一个单位里,一个好管理者,要能把各种各样的人,安排在适合每个人才能的组织模式里,发挥集体功能,这种工作就是组织。通过组织工作,使计划得到实现。所以,如果计划和目标发生了变化,组织机构也应相应地变化。组织工作包括的内容有: 


  1.目标和任务的分析。分析并弄清每个组织的目标和任务。 


  2.职务分析,弄清各个职位承担的工作内容,在此基础上制定职务说明书。职务说明书中记明工作的内容、范围、受谁的监督或领导,需要具有的知识和技能等等。 


  3.确立机构,画出组织图。 


  4.正确地选用人才。在商议人事问题的时候,往往能够听到:他已经在本企业认真工作很久了,需要提升车间主任啦,或者提任科长啦等这样的说法。这种说法,就是一种“因人设事”想法的反映。组织工作需要的恰恰相反,需要因事设职(机构),因职择人,根据职务的需要选择称职的人才。因此在给每一个单位组织配备人员组合的时候,需要注意: 


  (1)不要过分偏重于年龄和学历; 


  (2)给每个部门都要配备一个有领导能力的人; 


  (3)把性格不同的人安排在一起,以便长短互补; 


  (4)不要把私人利害关系极端一致的人或者显著相反的人安排在同一领导之下; 


  (5)避免让惯于旧习的人去领导新的组织和改进了的组织。 


  5.合理授权。即把完成工作所必需的权限授予管理者和工人。授权一要确定授权的工作范围。二要用书面方式写出来。三要授权后仍要有适当的控制。四要能使每个属员有晋升的希望,以激励整体士气。五是不可授予不完整的职权。 


  除此之外,有效的组织还取决于互相协作,即公司内部各个单位组织的内部和各单位组织之间必须做到互相谅解与合作。管理者的任务就是要在组织内部创造和保持这种心理上的气氛——互相谅解和合作。也就是说,要设计和维护一种环境,使处身其间的人们能在组织内一道工作,以求有效地完成组织的目标和任务,所以组织工作的重要目标就是要在每个成员的心中燃起一股因为身处这个组织中的自豪感,激起一种愿望,愿意和其他人密切协作,共同为组织作贡献。那么如何组织呢?有三项规则: 


  1.要有健全的组织结构体系即组织形态。 


  2.要适当授权。 


  3.要建立良好工作关系。 


  后两项前面有所论述,主要谈组织结构体系。组织结构体系是组织的具体部分,模式建立的好坏,影响组织功能发挥的好坏,是新经理必须优先考虑的。以下是一个完善的组织结构体系所需具备的要件。 


  1.要根据目标来组织 


  目标是组织的根本凭借,离开目标的组织将是不切实际的组织,应以长期计划产销预算等重要因素的预测作目标,来进行组织。 


  2.要参照有关条件来组织 


  基于人与事恰切配合的前提,通盘考虑其有关条件,凌乱的整理出头绪,复杂的要找出要点,参照所有关联条件来组织。 


  3.要维持适当的控制幅度 


  对于组织纵的层次与横的有关安排,必须周密考虑,一方面要能维持适当的控制幅度;一方面又需避免不必要增加的管理阶层的层次,以发挥组织的高度功能。 


  4.要使每个部属只对一个上司负责 


  在每个员工上面监督的人愈多,效力愈小。分层负责的秘诀,是要使每个部下只对一个上司负责。 


  5.要画出一张完善的组织系统表 


  要使左右上下的结构关系十分明确,使其能显示出每个人工作的功能。 


  总之,一名新经理,应该是一个好的组织者。新经理必须在组织结构及人事协调上,深深地思考,多多地费心,才能获得成功。 

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